ایزو 9001 نسخه 2015 همچنان نسخه جاری و قابل استناد استاندارد مدیریت کیفیت است؛ اما این نسخه در سال 2024 با یک اصلاحیه مهم بهروزرسانی شد و طبق اعلام ISO، نسخه بازنگریشده آن برای انتشار در سپتامبر 2026 برنامهریزی شده است. این یعنی اگر سازمان شما امروز قصد اخذ گواهینامه ISO 9001 یا آمادهسازی برای ممیزی را دارد، هنوز باید الزامات ISO 9001:2015 را مبنای کار قرار دهد، اما در تحلیل زمینه سازمان و نیازهای ذینفعان، موضوعات جدیدی مثل تغییرات اقلیمی را هم در نظر بگیرد.
در این مقاله، بندهای اصلی ایزو 9001 از بند 4 تا بند 10 را به زبان اجرایی بررسی میکنیم؛ از شناخت زمینه سازمان و نقش مدیریت ارشد گرفته تا طرحریزی، پشتیبانی، عملیات، ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر. هدف این است که بدانید هر بند دقیقاً چه چیزی از سازمان میخواهد، چه شواهدی در ممیزی قابل ارائه است و چطور میتوان این الزامات را در یک شرکت واقعی اجرا کرد.
بندهای ایزو 9001 چیست و چرا از بند 4 تا بند 10 مهم هستند؟
وقتی از بندهای ایزو 9001 صحبت میکنیم، منظور ساختار اصلی استانداردی است که به سازمان کمک میکند سیستم مدیریت کیفیت خود را طراحی، اجرا، کنترل و بهبود دهد. این بندها مشخص میکنند سازمان برای مدیریت کیفیت باید چه موضوعاتی را بررسی کند، چه مسئولیتهایی را تعریف کند، چگونه فرآیندهای خود را کنترل کند، چطور عملکرد را بسنجد و در نهایت چگونه خطاها و ضعفها را اصلاح کند.
در نسخه 2015 استاندارد ISO 9001، بندهای 1 تا 3 بیشتر نقش معرفی، دامنه کاربرد، مراجع و اصطلاحات را دارند؛ اما از بند 4 به بعد، الزامات اجرایی استاندارد شروع میشود. یعنی جایی که سازمان باید نشان دهد سیستم مدیریت کیفیت فقط در قالب چند فرم و فایل آماده نیست، بلکه در فرآیندهای واقعی آن اجرا میشود. به همین دلیل، در زمان آمادهسازی برای اخذ گواهینامه ایزو 9001 یا انجام ممیزی داخلی، تمرکز اصلی همیشه روی بندهای 4 تا 10 است.
اهمیت این بندها در این است که تقریباً همه بخشهای مهم سازمان را درگیر میکنند؛ از مدیریت ارشد و منابع انسانی گرفته تا فروش، خرید، تولید، ارائه خدمت، کنترل کیفیت، رسیدگی به شکایت مشتری، ممیزی داخلی و اقدام اصلاحی. اگر این بندها درست اجرا شوند، ISO 9001 میتواند به ابزاری برای نظمدهی، کاهش خطا، افزایش رضایت مشتری و بهبود عملکرد سازمان تبدیل شود. اما اگر اجرای آن فقط به چند مدرک صوری محدود شود، معمولاً در ممیزی یا در عملکرد واقعی سازمان، ضعفها خیلی زود مشخص میشوند.
تفاوت بندهای مقدماتی با بندهای الزامآور استاندارد
بندهای ابتدایی ISO 9001 بیشتر برای معرفی چارچوب استاندارد نوشته شدهاند. بند 1 درباره دامنه کاربرد استاندارد صحبت میکند، بند 2 به مراجع استانداردی اشاره دارد و بند 3 اصطلاحات و تعاریف مورد استفاده را مشخص میکند. این بخشها برای درک بهتر متن استاندارد مهم هستند، اما معمولاً سازمان برای آنها خروجی اجرایی مستقیم مثل فرآیند، فرم، شاخص یا گزارش ارائه نمیدهد.
از بند 4 به بعد، موضوع تغییر میکند. اینجا استاندارد وارد الزامات واقعی سیستم مدیریت کیفیت میشود. برای مثال، در بند 4 سازمان باید زمینه فعالیت، ذینفعان، دامنه سیستم مدیریت کیفیت و فرآیندهای خود را مشخص کند. در بند 5، نقش مدیریت ارشد و مسئولیتها بررسی میشود. در بند 6، سازمان باید ریسکها، فرصتها و اهداف کیفیت را طرحریزی کند. بندهای 7 و 8 به منابع، مستندات و اجرای عملیات میپردازند و بندهای 9 و 10 هم ارزیابی عملکرد، ممیزی داخلی، بازنگری مدیریت، عدم انطباق و اقدام اصلاحی را پوشش میدهند.
به زبان ساده، بندهای 1 تا 3 به ما کمک میکنند استاندارد را درست بفهمیم، اما بندهای 4 تا 10 نشان میدهند سازمان واقعاً چطور باید ISO 9001 را اجرا کند. به همین دلیل، در زمان پیادهسازی و ممیزی، تمرکز اصلی روی بندهای الزامآور است؛ چون همین بخشها هستند که باید در کار روزمره سازمان دیده شوند.
چرا ممیزها بیشتر روی بندهای 4 تا 10 تمرکز میکنند؟
ممیز هنگام بررسی سیستم مدیریت کیفیت، فقط دنبال این نیست که سازمان چند سند یا فرم آماده داشته باشد. هدف اصلی ممیزی این است که مشخص شود الزامات ISO 9001 در عمل اجرا شدهاند یا نه. از آنجا که الزامات اجرایی استاندارد از بند 4 شروع میشود، بیشتر سوالات، شواهد، عدم انطباقها و فرصتهای بهبود نیز به بندهای 4 تا 10 مربوط میشوند.
برای مثال، ممیز ممکن است در بند 4 بررسی کند که آیا سازمان فرآیندهای اصلی خود را بهدرستی شناسایی کرده است یا نه. در بند 5، ممکن است بپرسد مدیریت ارشد چه نقشی در تعیین اهداف کیفیت و حمایت از سیستم دارد. در بند 6، ریسکها و فرصتها و اهداف کیفیت بررسی میشوند. در بند 8، ممیز وارد جزئیات عملیات میشود و کنترل خرید، تولید، ارائه خدمت، تحویل، کنترل محصول یا خدمت نامنطبق و ارتباط با مشتری را ارزیابی میکند. در بند 9، شواهدی مثل نتایج ممیزی داخلی، پایش شاخصها، رضایت مشتری و بازنگری مدیریت اهمیت پیدا میکنند. در بند 10 نیز سازمان باید نشان دهد با عدم انطباقها فقط برخورد سطحی نمیکند، بلکه علت ریشهای را بررسی کرده و اقدام اصلاحی مؤثر انجام داده است.
دلیل این تمرکز روشن است: بندهای 4 تا 10 نشان میدهند سیستم مدیریت کیفیت تا چه اندازه واقعی، زنده و قابل استفاده است. اگر این بندها فقط روی کاغذ اجرا شده باشند، معمولاً نشانههای آن در ممیزی مشخص میشود؛ مثلاً اهداف کیفیت قابل اندازهگیری نیستند، فرآیندها با واقعیت کار سازمان تطابق ندارند، سوابق آموزشی ناقص است، کنترل تأمینکنندگان انجام نشده، ممیزی داخلی سطحی بوده یا اقدام اصلاحی فقط در حد نوشتن یک گزارش باقی مانده است.
بنابراین، اگر سازمان شما قصد اخذ گواهینامه ISO 9001 دارد، بهتر است آمادهسازی را از همین بندهای اجرایی شروع کند. داشتن چند فرم آماده میتواند بخشی از کار باشد، اما کافی نیست. آنچه در ممیزی اهمیت دارد، ارتباط بین الزامات استاندارد و شواهد واقعی سازمان است.
ارتباط بندهای ISO 9001 با چرخه PDCA
یکی از نکات مهم در درک بندهای ISO 9001 این است که این استاندارد بر اساس منطق چرخه PDCA طراحی شده است. PDCA مخفف چهار مرحله Plan، Do، Check و Act است؛ یعنی برنامهریزی، اجرا، بررسی و اقدام برای بهبود. این چرخه کمک میکند سازمان کیفیت را فقط یکبار تعریف نکند، بلکه آن را بهصورت مداوم برنامهریزی، اجرا، ارزیابی و اصلاح کند.
در ISO 9001، بندهای 4، 5 و 6 بیشتر به بخش برنامهریزی یا Plan مربوط میشوند. سازمان ابتدا باید زمینه فعالیت، نیازهای ذینفعان، دامنه سیستم، فرآیندها، نقش مدیریت، ریسکها، فرصتها و اهداف کیفیت را مشخص کند. این مرحله پایه سیستم مدیریت کیفیت است؛ چون اگر سازمان نداند چه فرآیندهایی دارد، مشتریان و ذینفعان چه انتظاراتی دارند و چه ریسکهایی روی کیفیت اثر میگذارند، نمیتواند سیستم مؤثری طراحی کند.
بندهای 7 و 8 بیشتر با مرحله اجرا یا Do ارتباط دارند. در این بخش، سازمان باید منابع لازم، نیروی انسانی شایسته، زیرساخت مناسب، ارتباطات، اطلاعات مستند و کنترل عملیات را فراهم کند. به بیان ساده، آنچه در مرحله برنامهریزی تعیین شده، در این مرحله وارد کار واقعی سازمان میشود؛ از دریافت سفارش مشتری تا خرید، تولید، ارائه خدمت، کنترل کیفیت و تحویل نهایی.
بند 9 با مرحله بررسی یا Check مرتبط است. در اینجا سازمان باید عملکرد خود را پایش و اندازهگیری کند، رضایت مشتری را بسنجد، ممیزی داخلی انجام دهد و نتایج سیستم مدیریت کیفیت را در بازنگری مدیریت بررسی کند. این بند نشان میدهد سازمان فقط کارها را انجام نمیدهد، بلکه بررسی میکند که آیا اقدامات انجامشده واقعاً مؤثر بودهاند یا نه.
بند 10 نیز به مرحله اقدام یا Act مربوط میشود. وقتی سازمان از طریق پایش، شکایت مشتری، ممیزی داخلی یا بازنگری مدیریت متوجه ضعف، خطا یا عدم انطباق میشود، باید برای اصلاح و بهبود اقدام کند. این اقدام میتواند شامل اصلاح فوری مشکل، تحلیل علت ریشهای، اقدام اصلاحی، پیشگیری از تکرار خطا و بهبود فرآیند باشد.
به همین دلیل، بندهای ISO 9001 را نباید جدا از هم دید. این بندها یک زنجیره بههمپیوسته میسازند: ابتدا سازمان شرایط و اهداف خود را میشناسد، بعد منابع و عملیات را کنترل میکند، سپس عملکرد را میسنجد و در نهایت برای بهبود اقدام میکند. اگر این چرخه درست اجرا شود، ISO 9001 فقط یک گواهینامه برای ارائه به مشتری یا شرکت در مناقصه نخواهد بود؛ بلکه به یک سیستم کاربردی برای مدیریت کیفیت و کاهش خطاهای تکراری تبدیل میشود.
جدول خلاصه بندهای ایزو 9001 نسخه 2015
برای درک بهتر بندهای ISO 9001، بهتر است قبل از ورود به جزئیات هر بند، یک تصویر کلی از ساختار استاندارد داشته باشیم. بندهای 4 تا 10 مثل یک مسیر اجرایی بههمپیوسته عمل میکنند؛ یعنی سازمان ابتدا باید شرایط و فرآیندهای خود را بشناسد، بعد نقش مدیریت و اهداف کیفیت را مشخص کند، منابع لازم را فراهم کند، عملیات را کنترل کند، عملکرد را بسنجد و در نهایت برای اصلاح و بهبود اقدام کند.
این جدول به شما کمک میکند بدانید هر بند در عمل چه انتظاری از سازمان دارد و در زمان ممیزی، چه نوع شواهدی میتواند نشان دهد که آن بند واقعاً اجرا شده است.
معرفی سریع بندهای 4 تا 10
بندهای 4 تا 10، بخش اصلی و اجرایی استاندارد ISO 9001:2015 هستند. در بند 4، سازمان باید زمینه فعالیت، ذینفعان، دامنه سیستم مدیریت کیفیت و فرآیندهای خود را مشخص کند. بند 5 روی نقش مدیریت ارشد، خطمشی کیفیت و مسئولیتها تمرکز دارد. بند 6 مربوط به طرحریزی، ریسکها، فرصتها، اهداف کیفیت و مدیریت تغییرات است.
بعد از این مرحله، بند 7 منابع و پشتیبانی لازم برای اجرای سیستم را بررسی میکند؛ از نیروی انسانی و زیرساخت گرفته تا آموزش، آگاهی، ارتباطات و کنترل اطلاعات مستند. بند 8 وارد بخش عملیات میشود و کنترل فرآیندهای اصلی سازمان، ارتباط با مشتری، خرید، تولید، ارائه خدمت، تحویل و کنترل خروجی نامنطبق را پوشش میدهد. بند 9 برای ارزیابی عملکرد، ممیزی داخلی و بازنگری مدیریت استفاده میشود و بند 10 هم به عدم انطباق، اقدام اصلاحی و بهبود مستمر اختصاص دارد.
هر بند در عمل چه چیزی از سازمان میخواهد؟
در اجرای واقعی ISO 9001، هر بند باید به یک رفتار قابل مشاهده در سازمان تبدیل شود. برای مثال، بند 4 فقط به این معنا نیست که سازمان یک سند به نام «زمینه سازمان» تهیه کند؛ بلکه باید نشان دهد فرآیندها، ذینفعان، ریسکهای محیطی و محدوده فعالیت خود را شناخته و این شناخت را در طراحی سیستم مدیریت کیفیت استفاده کرده است.
همین منطق درباره سایر بندها هم وجود دارد. بند 5 از مدیریت ارشد میخواهد که فقط خطمشی کیفیت را امضا نکند، بلکه در تعیین اهداف، تأمین منابع، پیگیری عملکرد و حمایت از سیستم نقش فعال داشته باشد. بند 6 از سازمان انتظار دارد ریسکها و فرصتها را شناسایی کند و برای اهداف کیفیت برنامه اجرایی داشته باشد. بند 7 میخواهد منابع، آموزشها، مستندات و ارتباطات تحت کنترل باشند. بند 8 انتظار دارد عملیات اصلی سازمان از دریافت نیاز مشتری تا تحویل محصول یا خدمت، با معیارهای مشخص کنترل شود.
در بند 9، سازمان باید عملکرد خود را اندازهگیری کند و فقط به اجرای روزمره کارها اکتفا نکند. در بند 10 نیز باید نشان دهد که وقتی خطا، شکایت، عدم انطباق یا ضعف عملکردی رخ میدهد، موضوع را ریشهیابی میکند و برای جلوگیری از تکرار آن اقدام مؤثر انجام میدهد.
نمونه خروجی یا مدرک قابل ارائه برای هر بند
در ممیزی ISO 9001، ممیز معمولاً فقط به وجود یک مدرک اکتفا نمیکند؛ بلکه بررسی میکند آیا آن مدرک با واقعیت کار سازمان همخوانی دارد یا نه. برای مثال، داشتن فرم ارزیابی تأمینکننده زمانی ارزش دارد که واقعاً تأمینکنندگان بر اساس معیارهای مشخص ارزیابی شده باشند. یا داشتن فرم اقدام اصلاحی زمانی قابل قبول است که علت ریشهای مشکل، مسئول پیگیری، زمان انجام و اثربخشی اقدام مشخص شده باشد.
جدول زیر یک نمای کلی از بندهای 4 تا 10 ایزو 9001، هدف هر بند، مثال اجرایی و مدارک قابل ارائه در ممیزی را نشان میدهد.
| شماره بند | عنوان بند | هدف بند | مثال اجرایی | مدارک قابل ارائه در ممیزی |
|---|---|---|---|---|
| بند 4 | زمینه سازمان | شناخت شرایط داخلی و خارجی سازمان، ذینفعان، دامنه سیستم مدیریت کیفیت و فرآیندهای اصلی | یک شرکت پیمانکاری مشخص میکند که کارفرما، مشاور، تأمینکنندگان، نیروهای اجرایی و الزامات قانونی از ذینفعان اصلی آن هستند و فرآیندهایی مثل مناقصه، خرید، اجرا، کنترل کیفیت و تحویل پروژه را بهعنوان فرآیندهای اصلی تعریف میکند. | سند زمینه سازمان، ماتریس ذینفعان، دامنه سیستم مدیریت کیفیت، نقشه فرآیندها، شناسنامه فرآیندها، فهرست ریسکها و فرصتهای مرتبط با زمینه سازمان |
| بند 5 | رهبری | اطمینان از تعهد مدیریت ارشد، تعیین خطمشی کیفیت، مشتریمداری و مشخص بودن نقشها و مسئولیتها | مدیرعامل در جلسه بازنگری مدیریت، شاخصهای کیفیت، شکایتهای مشتری و وضعیت اهداف کیفیت را بررسی میکند و برای کمبود منابع یا ضعف عملکرد واحدها تصمیم اجرایی میگیرد. | خطمشی کیفیت، اهداف ابلاغشده، چارت سازمانی، شرح وظایف، صورتجلسات مدیریتی، شواهد مشارکت مدیریت ارشد، سوابق ارتباط با مشتری |
| بند 6 | طرحریزی | شناسایی ریسکها و فرصتها، تعیین اهداف کیفیت و برنامهریزی برای تغییرات | سازمان هدف میگذارد که میزان دوبارهکاری در تولید از 8 درصد به 4 درصد کاهش یابد و برای آن برنامهای شامل آموزش اپراتورها، کنترل دقیقتر مواد اولیه و بازبینی دستورالعمل کاری تعریف میکند. | ماتریس ریسک و فرصت، اهداف کیفیت، برنامه دستیابی به اهداف، شاخصهای پایش، برنامه مدیریت تغییرات، گزارش پیگیری اقدامات مرتبط با ریسکها |
| بند 7 | پشتیبانی | فراهم کردن منابع، زیرساخت، نیروی انسانی شایسته، آگاهی کارکنان، ارتباطات و کنترل اطلاعات مستند | سازمان برای اپراتورهای خط تولید، ماتریس شایستگی تهیه میکند و بر اساس آن آموزشهای لازم را برنامهریزی و سوابق آموزش را نگهداری میکند. | ماتریس شایستگی، سوابق آموزشی، برنامه آموزش، سوابق نگهداری تجهیزات، فهرست مستندات، روش کنترل مستندات، فرمهای کنترلشده، سوابق ارتباطات داخلی و خارجی |
| بند 8 | عملیات | کنترل فرآیندهای اجرایی مرتبط با محصول یا خدمت؛ از دریافت نیاز مشتری تا طراحی، خرید، تولید، ارائه خدمت، کنترل کیفیت و تحویل | در یک شرکت خدماتی، قبل از شروع کار، نیاز مشتری ثبت و تأیید میشود، مسئول انجام خدمت مشخص میشود، معیار پذیرش خدمت تعریف میشود و در پایان، تحویل خدمت با تأیید مشتری ثبت میشود. | سوابق سفارش مشتری، قراردادها، برنامه تولید یا ارائه خدمت، دستورالعملهای اجرایی، سوابق کنترل کیفیت، ارزیابی تأمینکنندگان، سوابق خرید، فرم تحویل، سوابق کنترل خروجی نامنطبق |
| بند 9 | ارزیابی عملکرد | پایش، اندازهگیری، تحلیل عملکرد، سنجش رضایت مشتری، ممیزی داخلی و بازنگری مدیریت | سازمان هر سه ماه یکبار شاخصهایی مثل درصد تحویل بهموقع، تعداد شکایت مشتری، میزان دوبارهکاری و نتایج ممیزی داخلی را تحلیل میکند و خروجی آن را در جلسه بازنگری مدیریت بررسی میکند. | گزارش شاخصهای کیفیت، نتایج پایش و اندازهگیری، گزارش رضایت مشتری، برنامه و گزارش ممیزی داخلی، چکلیست ممیزی، گزارش بازنگری مدیریت، مصوبات و اقدامات پیگیری |
| بند 10 | بهبود | رسیدگی به عدم انطباقها، اجرای اقدام اصلاحی، بررسی اثربخشی و بهبود مستمر سیستم | اگر مشتری از تأخیر در تحویل شکایت کند، سازمان فقط مشکل همان سفارش را اصلاح نمیکند؛ بلکه علت تأخیر را بررسی میکند، مثلاً ضعف در برنامهریزی تولید یا تأخیر تأمینکننده، و برای جلوگیری از تکرار آن اقدام اصلاحی تعریف میکند. | فرم عدم انطباق، گزارش شکایت مشتری، فرم اقدام اصلاحی، تحلیل علت ریشهای، سوابق پیگیری اقدام، بررسی اثربخشی، گزارش فرصتهای بهبود، سوابق اصلاح فرآیند |
این جدول نشان میدهد که اجرای بندهای ایزو 9001 باید به خروجیهای واقعی و قابل بررسی منتهی شود. در واقع، هدف استاندارد این نیست که سازمان فقط برای هر بند یک فایل جداگانه آماده کند؛ هدف این است که الزامات هر بند در فرآیندهای روزمره سازمان دیده شود. اگر فرآیندها درست تعریف شده باشند، مسئولیتها مشخص باشند، ریسکها مدیریت شوند، عملیات تحت کنترل باشد و نتایج بهصورت منظم بررسی و اصلاح شوند، سازمان میتواند با آمادگی بیشتری وارد ممیزی ISO 9001 شود.
بند 4 ایزو 9001: زمینه سازمان؛ شناخت محیط داخلی و خارجی سازمان
بند 4 ایزو 9001 نقطه شروع طراحی سیستم مدیریت کیفیت است. قبل از اینکه سازمان درباره اهداف کیفیت، روشهای اجرایی، کنترل عملیات یا اقدام اصلاحی تصمیم بگیرد، باید اول بداند در چه شرایطی فعالیت میکند، چه عواملی روی کیفیت کارش اثر میگذارند، چه کسانی از عملکرد آن تأثیر میپذیرند و سیستم مدیریت کیفیت قرار است دقیقاً کدام بخش از سازمان را پوشش دهد.
به زبان ساده، بند 4 از سازمان میخواهد تصویر روشنی از خودش داشته باشد. یعنی بداند چه خدمات یا محصولاتی ارائه میدهد، مشتریانش چه انتظاری دارند، چه الزامات قانونی یا قراردادی روی کارش اثر میگذارد، چه فرآیندهایی برای تحقق کیفیت لازم است و ارتباط این فرآیندها با یکدیگر چگونه تعریف میشود. اگر این شناخت درست انجام نشود، اجرای سایر بندهای ISO 9001 هم معمولاً سطحی و ناهماهنگ خواهد شد؛ چون سازمان نمیداند سیستم کیفیت را دقیقاً برای چه شرایطی طراحی کرده است.
بند 4-1: درک سازمان و زمینه فعالیت آن
در بند 4-1، سازمان باید مسائل داخلی و خارجی مؤثر بر سیستم مدیریت کیفیت را شناسایی کند. منظور از مسائل داخلی، عواملی است که از داخل سازمان روی کیفیت محصول یا خدمت اثر میگذارند؛ مثل ساختار مدیریتی، تعداد کارکنان، سطح مهارت نیروها، وضعیت تجهیزات، فرهنگ سازمانی، روشهای اجرایی، توان مالی، تجربه مدیران و میزان بلوغ فرآیندها.
مسائل خارجی هم عواملی هستند که از بیرون سازمان روی عملکرد کیفیت اثر میگذارند؛ مثل شرایط بازار، الزامات قانونی، تغییرات قیمت مواد اولیه، رفتار رقبا، نیازهای مشتریان، شرایط اقتصادی، فناوریهای جدید، الزامات کارفرما، شرایط تأمینکنندگان و حتی تغییرات اجتماعی یا زیستمحیطی که ممکن است روی فعالیت سازمان تأثیر بگذارد.
برای مثال، یک شرکت پیمانکاری باید بداند که تأخیر در تأمین مصالح، تغییر قیمتها، سختگیری کارفرما، کمبود نیروی ماهر، الزامات ایمنی پروژه و شرایط آبوهوایی میتوانند روی کیفیت اجرای پروژه اثر مستقیم داشته باشند. این موارد فقط اطلاعات عمومی نیستند؛ باید در تصمیمگیریهای سیستم مدیریت کیفیت استفاده شوند. اگر سازمان بداند یکی از مسائل مهم بیرونی، نوسان کیفیت مصالح دریافتی است، باید در بندهای بعدی استاندارد برای کنترل تأمینکنندگان، بازرسی ورودی و کاهش ریسک دوبارهکاری برنامهریزی کند.
در عمل، خروجی این بند میتواند به شکل یک تحلیل زمینه سازمان، جدول عوامل داخلی و خارجی، تحلیل SWOT یا ماتریس ریسکهای محیطی آماده شود. نکته مهم این است که این سند نباید صرفاً برای ممیزی نوشته شود؛ باید واقعاً به سازمان کمک کند بفهمد چه عواملی میتوانند روی رضایت مشتری، کیفیت خروجی و توانایی سازمان در ارائه محصول یا خدمت مطابق الزامات اثر بگذارند.
بند 4-2: شناخت نیازها و انتظارات ذینفعان
در بند 4-2، سازمان باید مشخص کند چه افراد، گروهها یا نهادهایی روی سیستم مدیریت کیفیت اثر میگذارند یا از آن تأثیر میپذیرند. به این افراد و گروهها در استاندارد، ذینفعان گفته میشود. ذینفعان فقط مشتریان نیستند؛ ممکن است شامل کارفرما، مصرفکننده نهایی، کارکنان، سهامداران، تأمینکنندگان، پیمانکاران فرعی، نهادهای قانونی، شرکتهای بازرسی، مشاوران، جامعه محلی یا حتی واحدهای داخلی سازمان باشند.
شناخت ذینفعان یعنی سازمان بداند هر گروه چه انتظاری از آن دارد و کدام انتظارات باید در سیستم مدیریت کیفیت در نظر گرفته شوند. برای مثال، مشتری انتظار دارد محصول یا خدمت طبق قرارداد، با کیفیت قابل قبول و در زمان تعیینشده تحویل شود. کارکنان انتظار دارند شرح وظایف، آموزش، ابزار کار و محیط مناسب داشته باشند. نهادهای قانونی انتظار دارند الزامات مرتبط رعایت شود. تأمینکنندگان انتظار دارند سفارشها، مشخصات خرید و شرایط پرداخت شفاف باشد.
در یک شرکت خدماتی، ذینفع اصلی ممکن است مشتریانی باشند که سرعت پاسخگویی، دقت انجام کار و پشتیبانی بعد از ارائه خدمت برایشان مهم است. در یک شرکت تولیدی، ذینفعان میتوانند شامل مشتریان عمده، تأمینکنندگان مواد اولیه، کارکنان خط تولید، واحد کنترل کیفیت و سازمانهای نظارتی باشند. در یک شرکت پیمانکاری، کارفرما، دستگاه نظارت، نیروهای اجرایی، تأمینکنندگان، پیمانکاران جزء و مراجع قانونی از ذینفعان مهم محسوب میشوند.
خروجی مناسب برای این بند، معمولاً یک ماتریس ذینفعان است. در این ماتریس مشخص میشود هر ذینفع چه نیازی دارد، این نیاز چه اثری بر سیستم کیفیت میگذارد، سازمان چگونه آن را پایش میکند و کدام واحد مسئول پیگیری آن است. برای نمونه، اگر نیاز کارفرما «تحویل بهموقع پروژه» باشد، سازمان باید شاخصهایی مثل درصد پیشرفت پروژه، تأخیرهای ثبتشده، وضعیت تأمین مصالح و گزارشهای کنترل پروژه را پایش کند.
بند 4-3: تعیین دامنه سیستم مدیریت کیفیت
بند 4-3 از سازمان میخواهد دامنه سیستم مدیریت کیفیت خود را مشخص کند. دامنه یعنی دقیقاً روشن شود سیستم ISO 9001 کدام فعالیتها، واحدها، محصولات، خدمات، شعب، سایتها یا فرآیندهای سازمان را پوشش میدهد. این موضوع بسیار مهم است؛ چون ممیز، گواهینامه و حتی مشتریان باید بدانند گواهینامه ISO 9001 برای چه محدودهای صادر شده است.
برای مثال، ممکن است یک شرکت فقط برای «طراحی، تولید و فروش قطعات صنعتی» گواهینامه بگیرد. یک شرکت خدماتی ممکن است دامنه خود را «ارائه خدمات مشاوره، آموزش و پشتیبانی سیستمهای مدیریتی» تعریف کند. یک شرکت پیمانکاری هم ممکن است دامنه را «اجرای پروژههای ساختمانی، تأسیساتی و عمرانی» تعیین کند. اگر سازمان چند شعبه یا چند حوزه فعالیت داشته باشد، باید مشخص کند کدامیک داخل دامنه سیستم هستند و کدامیک نیستند.
در تعیین دامنه، سازمان باید به مسائل داخلی و خارجی، نیازهای ذینفعان، محصولات و خدمات، محلهای فعالیت و فرآیندهای واقعی خود توجه کند. دامنه نباید آنقدر کلی باشد که واقعیت فعالیت سازمان را نشان ندهد، و نباید آنقدر محدود نوشته شود که بخشهای مهم و اثرگذار بر کیفیت را عملاً از سیستم بیرون بگذارد.
یکی از موضوعات مهم در این بند، امکان مستثنی کردن بعضی الزامات استاندارد است. در ISO 9001:2015، اگر یکی از الزامات استاندارد واقعاً برای سازمان کاربرد نداشته باشد، سازمان میتواند آن را نامرتبط اعلام کند؛ اما باید دلیل قابل قبول داشته باشد. برای مثال، اگر یک شرکت هیچ فعالیت طراحی و توسعه انجام نمیدهد و فقط طبق نقشه، مشخصات یا درخواست مشتری تولید میکند، ممکن است بند مربوط به طراحی و توسعه برای آن کاربرد نداشته باشد. البته این تصمیم باید دقیق بررسی شود، چون در ممیزی، ممیز از سازمان میخواهد توضیح دهد چرا آن الزام را قابل کاربرد ندانسته است.
دامنه سیستم مدیریت کیفیت بهتر است در قالب یک متن شفاف و رسمی نوشته شود و در صورت نیاز، در نظامنامه، سند دامنه QMS، گواهینامه یا مستندات اصلی سازمان قرار گیرد. این دامنه باید با فعالیت واقعی سازمان، قراردادها، فرآیندها و شواهد اجرایی همخوانی داشته باشد.
بند 4-4: فرآیندهای سیستم مدیریت کیفیت
بند 4-4 یکی از مهمترین بخشهای بند 4 است؛ چون از سازمان میخواهد فرآیندهای لازم برای سیستم مدیریت کیفیت را مشخص کند. ISO 9001 بر پایه رویکرد فرآیندی نوشته شده است؛ یعنی سازمان نباید فقط واحدهای سازمانی را جداگانه ببیند، بلکه باید فعالیتها را بهصورت فرآیندهایی بههمپیوسته مدیریت کند.
فرآیند یعنی مجموعهای از فعالیتهای مرتبط که ورودی را به خروجی تبدیل میکند. برای مثال، فرآیند فروش از دریافت درخواست مشتری شروع میشود و ممکن است به بررسی نیاز، ارائه پیشنهاد، عقد قرارداد و ثبت سفارش منتهی شود. فرآیند خرید از درخواست خرید شروع میشود و تا انتخاب تأمینکننده، صدور سفارش، دریافت کالا و کنترل کیفیت ادامه پیدا میکند. فرآیند تولید، ارائه خدمت، کنترل کیفیت، رسیدگی به شکایات، آموزش کارکنان، نگهداری تجهیزات و ممیزی داخلی هم نمونههایی از فرآیندهای قابل تعریف در سیستم مدیریت کیفیت هستند.
در این بند، سازمان باید مشخص کند هر فرآیند چه ورودیها و خروجیهایی دارد، مسئول آن کیست، چه منابعی نیاز دارد، با چه شاخصهایی پایش میشود، چه ریسکها و فرصتهایی در آن وجود دارد و ارتباط آن با سایر فرآیندها چگونه است. برای مثال، اگر فرآیند خرید خوب کنترل نشود، فرآیند تولید یا اجرای خدمت هم دچار مشکل میشود. اگر فرآیند فروش نیاز مشتری را درست ثبت نکند، واحد عملیات ممکن است محصول یا خدمتی ارائه دهد که با انتظار مشتری همخوانی ندارد.
برای اجرای این بند، معمولاً سازمان نقشه فرآیندها یا Process Map تهیه میکند. در این نقشه، فرآیندهای مدیریتی، اصلی و پشتیبانی از هم تفکیک میشوند. فرآیندهای مدیریتی میتوانند شامل برنامهریزی، تعیین اهداف کیفیت و بازنگری مدیریت باشند. فرآیندهای اصلی شامل فروش، طراحی، تولید، ارائه خدمت یا اجرای پروژه هستند. فرآیندهای پشتیبانی هم شامل منابع انسانی، خرید، نگهداری تجهیزات، کنترل مستندات و فناوری اطلاعات میشوند.
بعد از شناسایی فرآیندها، بهتر است برای فرآیندهای مهم، شناسنامه فرآیند تهیه شود. در شناسنامه فرآیند، مواردی مثل هدف فرآیند، مالک فرآیند، ورودی، خروجی، شاخص عملکرد، منابع موردنیاز، ریسکها، سوابق و روشهای کنترلی مشخص میشود. این کار به سازمان کمک میکند سیستم کیفیت از حالت کلی و شعاری خارج شود و به زبان فعالیتهای روزمره سازمان اجرا شود.
مثال اجرایی بند 4 در یک شرکت واقعی
فرض کنید یک شرکت پیمانکاری ساختمانی قصد دارد برای اخذ گواهینامه ISO 9001 آماده شود. در قدم اول، این شرکت باید طبق بند 4-1 زمینه فعالیت خود را بررسی کند. از نظر داخلی، ممکن است با مسائلی مثل کمبود نیروی اجرایی ماهر، وابستگی زیاد به تجربه سرپرستان کارگاه، ضعف در ثبت سوابق کنترل کیفیت، محدودیت نقدینگی و نبود یکپارچگی بین دفتر مرکزی و کارگاهها روبهرو باشد. از نظر خارجی هم عواملی مثل تغییر قیمت مصالح، تأخیر تأمینکنندگان، الزامات کارفرما، شرایط آبوهوایی، مقررات ایمنی و رقابت در مناقصات روی کیفیت کار اثر میگذارند.
در مرحله بعد، شرکت باید ذینفعان خود را طبق بند 4-2 مشخص کند. کارفرما انتظار دارد پروژه طبق مشخصات فنی، زمانبندی و بودجه توافقشده اجرا شود. دستگاه نظارت انتظار دارد گزارشها، تأییدیهها و کنترلهای فنی بهموقع ارائه شود. کارکنان کارگاه انتظار دارند وظایف، تجهیزات و دستورالعملهای اجرایی شفاف باشد. تأمینکنندگان نیاز دارند سفارشها دقیق و برنامه پرداخت مشخص باشد. نهادهای قانونی هم انتظار دارند الزامات ایمنی، بیمه، محیط زیست و مقررات ساختوساز رعایت شود.
سپس شرکت باید دامنه سیستم مدیریت کیفیت خود را در بند 4-3 تعیین کند. برای مثال، دامنه میتواند اینگونه تعریف شود: «مدیریت و اجرای پروژههای ساختمانی، عمرانی و تأسیساتی از مرحله برنامهریزی اجرایی تا تحویل پروژه به کارفرما». اگر شرکت فقط پروژههای ساختمانی را در دامنه گواهینامه قرار میدهد و فعالیتهای بازرگانی یا سرمایهگذاری آن خارج از دامنه است، باید این موضوع بهصورت شفاف مشخص شود.
در بند 4-4، شرکت باید فرآیندهای اصلی خود را شناسایی کند. فرآیندهای اصلی میتوانند شامل شرکت در مناقصه، عقد قرارداد، برنامهریزی پروژه، تأمین مصالح، اجرای عملیات کارگاهی، کنترل کیفیت، مدیریت پیمانکاران جزء، رسیدگی به تغییرات کارفرما و تحویل پروژه باشند. فرآیندهای پشتیبانی هم شامل منابع انسانی، آموزش، نگهداری تجهیزات، کنترل مستندات، امور مالی و خرید میشوند. برای هر فرآیند، باید مسئول، ورودی، خروجی، شاخص و سوابق مشخص شود.
برای مثال، در فرآیند تأمین مصالح، ورودی میتواند برنامه خرید پروژه و مشخصات فنی مصالح باشد. خروجی، مصالح تأییدشده و قابل استفاده در کارگاه است. مالک فرآیند، واحد تدارکات یا مدیر پروژه است. شاخص عملکرد میتواند درصد تحویل بهموقع مصالح یا تعداد موارد عدم انطباق مصالح ورودی باشد. سوابق قابل ارائه هم شامل درخواست خرید، سفارش خرید، لیست تأمینکنندگان، گزارش کنترل ورودی و تأییدیه دستگاه نظارت است.
با این روش، بند 4 فقط به یک سند عمومی تبدیل نمیشود؛ بلکه پایهای برای اجرای سایر بندهای استاندارد خواهد بود. وقتی شرکت زمینه خود، ذینفعان، دامنه و فرآیندها را درست تعریف کند، در بندهای بعدی میتواند اهداف کیفیت، ریسکها، آموزشها، کنترل عملیات، ممیزی داخلی و اقدام اصلاحی را دقیقتر و کاربردیتر طراحی کند.
مدارک قابل ارائه برای بند 4 در ممیزی ISO 9001
برای بند 4، ممیز معمولاً انتظار دارد سازمان بتواند نشان دهد زمینه فعالیت، ذینفعان، دامنه سیستم و فرآیندهای خود را بهصورت منطقی و قابل اجرا شناسایی کرده است. البته استاندارد الزام نمیکند همه این موارد حتماً در قالب یک فرم خاص باشند، اما در عمل بهتر است سازمان شواهد مستند و قابل بررسی داشته باشد تا در ممیزی دچار ابهام نشود.
مدارک قابل ارائه برای بند 4 میتواند شامل سند تحلیل زمینه سازمان، جدول عوامل داخلی و خارجی، تحلیل SWOT، ماتریس ذینفعان، سند دامنه سیستم مدیریت کیفیت، نقشه فرآیندها، شناسنامه فرآیندها، فهرست فرآیندهای اصلی و پشتیبانی، شاخصهای فرآیندی، ارتباط بین فرآیندها و سوابق بازنگری این اطلاعات باشد.
در کنار این مدارک، ممیز ممکن است از مدیران و مسئولان فرآیندها سؤال کند. برای مثال، از مدیرعامل میپرسد مهمترین عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر کیفیت سازمان چیست. از مسئول کیفیت میپرسد دامنه سیستم مدیریت کیفیت چگونه تعیین شده است. از مدیر فروش یا مدیر پروژه میپرسد نیازهای ذینفعان چگونه شناسایی و پیگیری میشود. از مالک یک فرآیند میپرسد ورودی، خروجی، شاخص و ریسکهای فرآیند شما چیست.
بنابراین، آمادهسازی برای بند 4 فقط به تهیه چند فایل محدود نمیشود. سازمان باید بتواند بین اسناد و واقعیت اجرایی خود ارتباط برقرار کند. اگر در سند زمینه سازمان نوشته شده که «رضایت مشتری» یکی از موضوعات کلیدی است، باید در بندهای بعدی شواهدی از سنجش رضایت مشتری، تحلیل شکایات و اقدام برای بهبود دیده شود. اگر در ماتریس ذینفعان، تأمینکنندگان بهعنوان ذینفع مهم معرفی شدهاند، باید در بند 8 شواهدی از ارزیابی و کنترل تأمینکنندگان وجود داشته باشد.
بهترین حالت این است که مدارک بند 4 ساده، واقعی و قابل استفاده باشند. فرمهای پیچیده و طولانی، اگر با شرایط واقعی سازمان ارتباط نداشته باشند، در ممیزی کمکی نمیکنند. اما یک تحلیل کوتاه، دقیق و اجرایی از زمینه سازمان، ذینفعان، دامنه و فرآیندها میتواند پایه محکمی برای کل سیستم مدیریت کیفیت ایجاد کند.
بند 5 ایزو 9001: رهبری؛ نقش مدیریت ارشد در سیستم کیفیت
بند 5 ایزو 9001 روی یکی از مهمترین دلایل موفقیت یا شکست سیستم مدیریت کیفیت تمرکز دارد: نقش مدیریت ارشد. در بسیاری از سازمانها، ISO 9001 به اشتباه فقط به مسئول ایزو، نماینده مدیریت یا واحد کنترل کیفیت سپرده میشود؛ در حالی که استاندارد از مدیریت ارشد انتظار دارد در طراحی، اجرا، پایش و بهبود سیستم مدیریت کیفیت نقش واقعی داشته باشد.
منظور از رهبری در ISO 9001 این نیست که مدیرعامل فقط خطمشی کیفیت را امضا کند یا در روز ممیزی در جلسه افتتاحیه حاضر شود. رهبری یعنی مدیریت ارشد باید کیفیت را به بخشی از تصمیمگیریهای سازمان تبدیل کند؛ منابع لازم را فراهم کند، اهداف کیفیت را پیگیری کند، مسئولیتها را روشن کند، مشتریمداری را در سازمان تقویت کند و مطمئن شود سیستم مدیریت کیفیت با مسیر واقعی کسبوکار هماهنگ است.
اگر بند 5 درست اجرا نشود، معمولاً سایر بندهای استاندارد هم حالت صوری پیدا میکنند. برای مثال، اهداف کیفیت تعیین میشوند اما کسی آنها را دنبال نمیکند؛ ممیزی داخلی انجام میشود اما نتایج آن به تصمیم مدیریتی منجر نمیشود؛ شکایت مشتری ثبت میشود اما مدیریت برای اصلاح علتهای اصلی آن اقدامی نمیکند. به همین دلیل، ممیزان در بند 5 فقط به دنبال یک امضا یا یک متن آماده نیستند؛ آنها میخواهند ببینند مدیریت ارشد واقعاً سیستم کیفیت را هدایت میکند یا نه.
تعهد مدیریت ارشد در ISO 9001 یعنی چه؟
تعهد مدیریت ارشد در ISO 9001 یعنی مدیران اصلی سازمان مسئولیت سیستم مدیریت کیفیت را فقط به واحد ایزو واگذار نکنند. مدیریت ارشد باید نشان دهد که کیفیت برای سازمان یک موضوع حاشیهای نیست، بلکه بخشی از اداره روزمره کسبوکار است. این تعهد باید در تصمیمها، جلسات، تخصیص منابع، پیگیری شاخصها و برخورد با مشکلات کیفیت دیده شود.
برای مثال، اگر سازمان هدفگذاری کرده که میزان شکایت مشتریان را کاهش دهد، مدیریت ارشد باید فقط از مسئول کیفیت گزارش نخواهد؛ بلکه باید بپرسد علت شکایتها چیست، کدام فرآیند بیشترین مشکل را ایجاد کرده، چه منابعی برای اصلاح لازم است و چه کسی مسئول پیگیری اقدام اصلاحی خواهد بود. این نوع پیگیری نشان میدهد مدیریت ارشد واقعاً نسبت به اثربخشی سیستم کیفیت حساس است.
تعهد مدیریت همچنین در تأمین منابع مشخص میشود. اگر فرآیندی به دلیل کمبود نیروی آموزشدیده، تجهیزات فرسوده، نبود نرمافزار مناسب یا ضعف زیرساخت دچار خطا میشود، مدیریت ارشد باید برای رفع این موانع تصمیم بگیرد. در غیر این صورت، سیستم مدیریت کیفیت به مجموعهای از فرمها و گزارشها تبدیل میشود که مشکل واقعی سازمان را حل نمیکند.
در ممیزی، ممیز ممکن است از مدیرعامل یا مدیران ارشد بپرسد اهداف کیفیت سازمان چیست، وضعیت تحقق آنها چگونه پایش میشود، مهمترین ریسکهای کیفیت کداماند، نتایج آخرین بازنگری مدیریت چه بوده و چه تصمیمهایی برای بهبود گرفته شده است. اگر پاسخها فقط کلی و غیرعملی باشند، این موضوع میتواند نشان دهد مدیریت ارشد در سیستم کیفیت نقش فعال ندارد.
مشتریمداری در بند 5 استاندارد
یکی از محورهای مهم بند 5، مشتریمداری است. ISO 9001 از سازمان میخواهد تمرکز خود را روی برآورده کردن الزامات مشتری و افزایش رضایت او قرار دهد. این موضوع فقط به واحد فروش یا خدمات پس از فروش مربوط نیست؛ تمام بخشهای سازمان باید بدانند عملکرد آنها در نهایت روی رضایت مشتری اثر میگذارد.
مشتریمداری یعنی سازمان نیازهای مشتری را درست دریافت کند، الزامات قراردادی را شفاف بررسی کند، توانایی انجام تعهدات را قبل از پذیرش سفارش بسنجد، محصول یا خدمت را مطابق توافق ارائه دهد و در صورت بروز مشکل، واکنش مسئولانه و اصلاحی داشته باشد. اگر سازمان فقط در مرحله فروش وعده بدهد اما در اجرا، تحویل، پشتیبانی یا رسیدگی به شکایت ضعیف عمل کند، مشتریمداری واقعی اتفاق نیفتاده است.
برای مثال، در یک شرکت پیمانکاری، مشتریمداری یعنی نیاز کارفرما، مشخصات فنی پروژه، زمانبندی، الزامات ایمنی، شرایط تحویل و نحوه گزارشدهی از ابتدا شفاف شود. در یک شرکت تولیدی، مشتریمداری یعنی سفارش مشتری، مشخصات محصول، معیارهای پذیرش، بستهبندی، تحویل و رسیدگی به محصول نامنطبق تحت کنترل باشد. در یک شرکت خدماتی، مشتریمداری میتواند شامل سرعت پاسخگویی، دقت انجام خدمت، شفافیت قرارداد، پیگیری بازخورد و حل سریع شکایت باشد.
مدیریت ارشد باید مطمئن شود که مشتریمداری فقط در شعار سازمان باقی نمیماند. برای این کار، باید شاخصهایی مثل رضایت مشتری، تعداد شکایتها، درصد تحویل بهموقع، میزان برگشتی، خطاهای خدماتی و میزان تمدید قراردادها را بررسی کند. اگر این اطلاعات فقط جمعآوری شوند اما به تصمیم و بهبود منجر نشوند، بند مشتریمداری بهدرستی اجرا نشده است.
خطمشی کیفیت و ویژگیهای یک خطمشی قابل قبول
خطمشی کیفیت، جهتگیری کلی سازمان در زمینه کیفیت را نشان میدهد. این سند معمولاً کوتاه است، اما نباید فقط یک متن رسمی و تکراری باشد. خطمشی کیفیت باید با نوع فعالیت سازمان، اهداف تجاری، نیاز مشتریان و الزامات سیستم مدیریت کیفیت همخوانی داشته باشد.
یک خطمشی کیفیت قابل قبول باید چند ویژگی مهم داشته باشد. اول اینکه با زمینه سازمان و دامنه فعالیت آن مرتبط باشد. برای مثال، خطمشی کیفیت یک شرکت تولید قطعات صنعتی نباید شبیه خطمشی یک مرکز آموزشی یا شرکت پیمانکاری نوشته شود. هر سازمان باید در خطمشی خود نشان دهد کیفیت در فعالیت واقعی آن چه معنایی دارد.
دوم اینکه خطمشی باید تعهد سازمان به برآورده کردن الزامات قابل کاربرد را نشان دهد. این الزامات میتواند شامل الزامات مشتری، الزامات قانونی، الزامات قراردادی، استانداردهای فنی یا مقررات مرتبط با محصول و خدمت باشد. سوم اینکه خطمشی باید تعهد به بهبود مستمر سیستم مدیریت کیفیت را بیان کند؛ یعنی سازمان نشان دهد هدفش فقط حفظ وضعیت فعلی نیست، بلکه میخواهد فرآیندها، عملکرد و رضایت مشتری را بهتر کند.
خطمشی کیفیت همچنین باید مبنایی برای تعیین اهداف کیفیت باشد. اگر در خطمشی نوشته شده که سازمان به تحویل بهموقع اهمیت میدهد، بهتر است در اهداف کیفیت هم شاخصی برای تحویل بهموقع تعریف شود. اگر در خطمشی روی کاهش خطا یا افزایش رضایت مشتری تأکید شده، باید این موضوعات در شاخصها و برنامههای اجرایی سازمان دیده شوند.
نکته مهم دیگر، ابلاغ و درک خطمشی است. نصب خطمشی روی دیوار یا قرار دادن آن در نظامنامه کافی نیست. کارکنان باید در حد نقش خود بدانند خطمشی کیفیت چه ارتباطی با کار روزانه آنها دارد. برای مثال، اپراتور تولید باید بداند رعایت دستورالعمل کاری و ثبت کنترلهای کیفیت، بخشی از تعهد سازمان به محصول منطبق است. کارشناس فروش باید بداند ثبت دقیق نیاز مشتری، بخشی از مشتریمداری است. مسئول خرید باید بداند انتخاب تأمینکننده مناسب، روی کیفیت نهایی اثر میگذارد.
نقشها، مسئولیتها و اختیارات سازمانی
بند 5 از سازمان میخواهد نقشها، مسئولیتها و اختیارات مرتبط با سیستم مدیریت کیفیت را مشخص کند. هدف این است که هر فرد بداند در سیستم کیفیت چه نقشی دارد، مسئول چه کاری است، چه اختیاری برای تصمیمگیری دارد و باید چه موضوعاتی را گزارش کند.
در سازمانهایی که مسئولیتها شفاف نیستند، مشکلات کیفیت معمولاً بین واحدها جابهجا میشود. فروش میگوید تولید درست اجرا نکرده، تولید میگوید خرید مواد مناسب تأمین نکرده، خرید میگوید مشخصات فنی کامل نبوده و کنترل کیفیت میگوید دیر در جریان قرار گرفته است. نتیجه این میشود که مشکل حل نمیشود و فقط مسئولیت آن بین واحدها منتقل میشود.
برای جلوگیری از این وضعیت، سازمان باید ساختار سازمانی، شرح وظایف، حدود اختیارات و ارتباط بین واحدها را مشخص کند. برای مثال، باید روشن باشد چه کسی مجاز است سفارش مشتری را تأیید کند، چه کسی تأمینکننده را ارزیابی میکند، چه کسی محصول نامنطبق را تعیین تکلیف میکند، چه کسی شکایت مشتری را پیگیری میکند و چه کسی مسئول تحلیل شاخصهای کیفیت است.
در ISO 9001:2015 دیگر الزام مستقیمی برای تعیین «نماینده مدیریت» مانند نسخههای قدیمی وجود ندارد، اما سازمان همچنان باید مسئولیتهای سیستم مدیریت کیفیت را مشخص کند. ممکن است مسئول کیفیت، مدیر تضمین کیفیت یا یک تیم مدیریتی این وظایف را پیگیری کند؛ اما این موضوع نباید باعث شود مدیران واحدها از مسئولیت خود کنار بروند. کیفیت فقط مسئولیت واحد ایزو نیست. هر مالک فرآیند باید نسبت به عملکرد فرآیند خودش پاسخگو باشد.
برای مثال، مدیر منابع انسانی نسبت به شایستگی و آموزش کارکنان مسئول است. مدیر خرید نسبت به انتخاب و ارزیابی تأمینکنندگان مسئولیت دارد. مدیر تولید یا عملیات باید کنترل اجرای فرآیندها را پیگیری کند. مدیر فروش باید نیاز مشتری را دقیق دریافت و منتقل کند. مدیریت ارشد هم باید مطمئن شود این مسئولیتها تعریف شده، اجرا میشوند و در صورت نیاز اصلاح میشوند.
مثال اجرایی بند 5 در سازمان
فرض کنید یک شرکت تولیدی قصد دارد ISO 9001 را اجرا کند. در ابتدا، مدیرعامل فقط از مسئول کیفیت میخواهد چند فرم و دستورالعمل آماده کند تا شرکت برای ممیزی آماده شود. در این حالت، بند 5 بهدرستی اجرا نشده است؛ چون مدیریت ارشد نقش واقعی در سیستم کیفیت ندارد و اجرای استاندارد به یک کار اداری تبدیل شده است.
حالت درست این است که مدیریت ارشد در جلسهای با مدیران فروش، تولید، خرید، کنترل کیفیت و منابع انسانی، وضعیت کیفیت سازمان را بررسی کند. در این جلسه، موضوعاتی مثل شکایتهای مشتری، تأخیر در تحویل، دوبارهکاری، مشکلات مواد اولیه، کمبود آموزش کارکنان و وضعیت تجهیزات بررسی میشود. بعد از این بررسی، مدیریت ارشد تصمیم میگیرد اهداف کیفیت را بر اساس مشکلات واقعی سازمان تعیین کند.
برای مثال، سازمان سه هدف کیفیت مشخص میکند: کاهش دوبارهکاری از 7 درصد به 4 درصد در شش ماه، افزایش تحویل بهموقع از 82 درصد به 92 درصد، و کاهش شکایتهای مشتریان درباره بستهبندی. سپس برای هر هدف، مسئول، شاخص، منابع لازم و زمان پیگیری مشخص میشود. مدیر تولید مسئول کاهش دوبارهکاری میشود، مدیر برنامهریزی مسئول پیگیری تحویل بهموقع و مدیر کنترل کیفیت همراه با واحد انبار مسئول اصلاح وضعیت بستهبندی.
در ادامه، مدیریت ارشد خطمشی کیفیت را متناسب با همین جهتگیریها تدوین یا بازنگری میکند. در خطمشی، روی تحویل محصول منطبق، پایبندی به الزامات مشتری، بهبود فرآیندها و کاهش خطاهای تکراری تأکید میشود. این خطمشی به کارکنان ابلاغ میشود و مدیران واحدها توضیح میدهند هر بخش چه نقشی در اجرای آن دارد.
در بازههای زمانی مشخص، مدیریت ارشد گزارش شاخصها را بررسی میکند. اگر دوبارهکاری کاهش پیدا نکرده باشد، فقط از مسئول کیفیت گزارش نمیخواهد؛ بلکه بررسی میکند آیا آموزش انجام شده، آیا مواد اولیه مشکل داشته، آیا دستورالعمل کاری واضح بوده و آیا سرپرستان تولید نظارت کافی داشتهاند یا نه. این نوع پیگیری، نمونه اجرایی واقعی از بند 5 است؛ چون مدیریت ارشد سیستم کیفیت را هدایت میکند، نه اینکه فقط مسئولیت آن را به یک نفر واگذار کند.
مدارک قابل ارائه برای بند 5 در ممیزی
برای بند 5، مدارک قابل ارائه باید نشان دهند مدیریت ارشد در سیستم مدیریت کیفیت نقش فعال دارد. مهمترین مدارک این بند میتواند شامل خطمشی کیفیت، اهداف کیفیت، چارت سازمانی، شرح وظایف، ماتریس مسئولیتها، صورتجلسات مدیریتی، سوابق بازنگری مدیریت، گزارش پیگیری شاخصها، تصمیمهای مرتبط با تأمین منابع و شواهد ابلاغ خطمشی به کارکنان باشد.
ممیز ممکن است خطمشی کیفیت را بررسی کند تا ببیند آیا با فعالیت واقعی سازمان هماهنگ است یا فقط یک متن عمومی و آماده است. همچنین ممکن است از چند نفر از کارکنان سؤال کند که آیا از خطمشی و نقش خود در کیفیت آگاهی دارند یا نه. انتظار این نیست که همه کارکنان متن خطمشی را حفظ باشند؛ اما باید در حد کار خود بدانند چگونه روی کیفیت محصول یا خدمت اثر میگذارند.
در بخش مسئولیتها، ممیز ممکن است چارت سازمانی و شرح وظایف را با واقعیت کار مقایسه کند. اگر در شرح وظایف نوشته شده مدیر خرید مسئول ارزیابی تأمینکنندگان است، باید سوابقی وجود داشته باشد که نشان دهد این ارزیابی واقعاً انجام شده است. اگر مدیر کنترل کیفیت مسئول رسیدگی به محصول نامنطبق است، باید مشخص باشد اختیار توقف، جداسازی یا اعلام عدم انطباق را دارد.
برای اثبات تعهد مدیریت، صورتجلسات و تصمیمهای مدیریتی اهمیت زیادی دارند. برای مثال، اگر در جلسه بازنگری مدیریت درباره افزایش شکایت مشتری تصمیمی گرفته شده، باید مشخص باشد چه اقدامی تعریف شده، چه کسی مسئول آن است و نتیجه پیگیری چه بوده است. این شواهد نشان میدهند مدیریت ارشد فقط در سطح امضا حضور ندارد، بلکه در بهبود سیستم کیفیت مشارکت دارد.
در نهایت، سازمان باید بتواند نشان دهد کیفیت در سطح مدیریت ارشد پیگیری میشود. اگر همه مدارک فقط توسط مسئول ایزو تهیه شده باشند و مدیران واحدها از اهداف، شاخصها، خطمشی و مسئولیتهای خود اطلاع کافی نداشته باشند، بند 5 ضعیف اجرا شده است. اما اگر هر مدیر بداند در سیستم کیفیت چه نقشی دارد و مدیریت ارشد نیز عملکرد سیستم را بر اساس دادههای واقعی بررسی کند، بند 5 میتواند به یکی از نقاط قوت سازمان در ممیزی ISO 9001 تبدیل شود.
بند 6 ایزو 9001: طرحریزی؛ ریسکها، فرصتها و اهداف کیفیت
بند 6 ایزو 9001 به سازمان کمک میکند قبل از اینکه مشکلات به عدم انطباق، شکایت مشتری، دوبارهکاری یا تأخیر در تحویل تبدیل شوند، آنها را پیشبینی و مدیریت کند. در این بند، استاندارد از سازمان میخواهد ریسکها و فرصتهای مرتبط با سیستم مدیریت کیفیت را شناسایی کند، برای اهداف کیفیت برنامه اجرایی داشته باشد و تغییرات مهم را بهصورت کنترلشده انجام دهد.
به زبان ساده، بند 6 میگوید سازمان نباید فقط وقتی مشکلی اتفاق افتاد به فکر اصلاح بیفتد. اگر یک فرآیند، تأمینکننده، نیروی انسانی، تجهیز، نرمافزار یا روش اجرایی میتواند روی کیفیت محصول یا خدمت اثر بگذارد، سازمان باید از قبل درباره آن فکر کند و برای کنترل آن برنامه داشته باشد. همین نگاه باعث میشود ISO 9001 از یک سیستم واکنشی به یک سیستم مدیریتی و پیشگیرانه تبدیل شود.
اقدامات مرتبط با ریسکها و فرصتها
در بند 6، منظور از ریسک فقط خطرهای بزرگ و بحرانی نیست. هر عاملی که بتواند باعث کاهش کیفیت، نارضایتی مشتری، تأخیر، دوبارهکاری، افزایش هزینه یا اختلال در فرآیند شود، میتواند بهعنوان ریسک در نظر گرفته شود. برای مثال، وابستگی به یک تأمینکننده خاص، آموزش ناکافی کارکنان، فرسودگی تجهیزات، ثبت ناقص نیاز مشتری، تغییرات ناگهانی در سفارش، نبود کنترل کافی روی پیمانکاران فرعی یا ضعف در برنامهریزی تولید، همگی میتوانند ریسکهای مرتبط با کیفیت باشند.
در مقابل، فرصتها عواملی هستند که اگر سازمان بهدرستی از آنها استفاده کند، میتواند عملکرد کیفیت را بهتر کند. برای مثال، استفاده از نرمافزار مدیریت سفارشات، آموزش هدفمند کارکنان، ایجاد چکلیست کنترل کیفیت، بهبود روش ارزیابی تأمینکنندگان، دیجیتالی کردن فرمها یا تحلیل منظم شکایتهای مشتری میتواند به کاهش خطا و افزایش رضایت مشتری کمک کند.
نکته مهم این است که ISO 9001 الزام نمیکند سازمان حتماً یک روش پیچیده مدیریت ریسک داشته باشد. برای بسیاری از شرکتها، یک جدول ساده اما واقعی کافی است؛ جدولی که در آن ریسک، علت احتمالی، اثر آن بر کیفیت، سطح اهمیت، اقدام کنترلی، مسئول پیگیری و وضعیت اقدام مشخص شده باشد. آنچه در ممیزی اهمیت دارد، واقعی بودن این تحلیل و ارتباط آن با فرآیندهای سازمان است، نه پیچیدگی فرمها.
برای مثال، اگر در یک شرکت تولیدی یکی از ریسکها «دریافت مواد اولیه نامنطبق از تأمینکننده» باشد، اقدام مناسب میتواند شامل ارزیابی دورهای تأمینکننده، تعریف معیار پذیرش مواد، کنترل ورودی، نمونهبرداری، ثبت عدم انطباق و بازنگری در لیست تأمینکنندگان تأییدشده باشد. اگر در یک شرکت خدماتی ریسک «ثبت ناقص نیاز مشتری» وجود دارد، اقدام مناسب میتواند بازنگری فرم ثبت سفارش، آموزش کارشناس فروش و تأیید نهایی نیاز مشتری قبل از شروع خدمت باشد.
اهداف کیفیت و روش برنامهریزی برای دستیابی به آنها
اهداف کیفیت در بند 6 باید قابل اندازهگیری، قابل پیگیری و مرتبط با خطمشی کیفیت باشند. هدفهایی مثل «افزایش کیفیت»، «رضایت مشتریان» یا «بهبود خدمات» اگر بدون عدد، شاخص، مسئول و زمانبندی نوشته شوند، معمولاً در ممیزی ضعیف ارزیابی میشوند؛ چون مشخص نیست سازمان دقیقاً چه چیزی را میخواهد بهتر کند و چطور میخواهد بفهمد که موفق شده است یا نه.
یک هدف کیفیت خوب باید روشن، قابل سنجش و اجرایی باشد. برای مثال، بهجای اینکه سازمان بنویسد «کاهش شکایت مشتریان»، بهتر است بنویسد «کاهش تعداد شکایتهای ثبتشده مشتریان از 12 مورد در فصل قبل به حداکثر 7 مورد در فصل آینده». یا بهجای «بهبود تحویل بهموقع»، بنویسد «افزایش درصد تحویل بهموقع سفارشها از 85 درصد به 93 درصد تا پایان ششماهه اول سال».
برای هر هدف کیفیت باید برنامه دستیابی تعریف شود. این برنامه باید مشخص کند چه کاری انجام میشود، چه کسی مسئول است، چه منابعی لازم است، چه زمانی باید انجام شود و نتیجه چگونه ارزیابی میشود. اگر هدف، کاهش دوبارهکاری در تولید باشد، برنامه میتواند شامل آموزش اپراتورها، بازنگری دستورالعمل کاری، افزایش کنترل حین تولید، بررسی کیفیت مواد اولیه و تحلیل علل دوبارهکاریهای قبلی باشد.
در سازمانهای خدماتی هم اهداف کیفیت میتوانند کاملاً اجرایی باشند. برای مثال، کاهش زمان پاسخگویی به درخواست مشتری، افزایش درصد حل مشکل در اولین تماس، کاهش خطا در صدور مدارک، افزایش رضایت مشتری یا کاهش تأخیر در ارائه خدمت، همگی میتوانند اهداف کیفیت مناسبی باشند؛ به شرطی که شاخص، مقدار هدف، مسئول و دوره پایش آنها مشخص شود.
نکته مهم این است که اهداف کیفیت نباید فقط برای روز ممیزی نوشته شوند. این اهداف باید در جلسات داخلی بررسی شوند، پیشرفت آنها ثبت شود و اگر سازمان به هدف نرسید، علت آن تحلیل شود. اگر هدفی چند ماه پشت سر هم محقق نشود و هیچ اقدامی برای اصلاح انجام نشود، یعنی هدف کیفیت در سیستم مدیریت سازمان نقش واقعی ندارد.
مدیریت تغییرات در سیستم مدیریت کیفیت
بند 6 فقط درباره ریسک و اهداف نیست؛ بلکه از سازمان میخواهد تغییرات مهم در سیستم مدیریت کیفیت را هم بهصورت برنامهریزیشده انجام دهد. تغییر در سازمان اگر بدون برنامه انجام شود، ممکن است باعث اختلال در کیفیت، سردرگمی کارکنان، نارضایتی مشتری یا ایجاد عدم انطباق شود.
تغییرات میتوانند شکلهای مختلفی داشته باشند. برای مثال، تغییر نرمافزار مدیریت سفارشات، تغییر تأمینکننده اصلی، جابهجایی محل تولید، اضافه شدن خط تولید جدید، تغییر مدیر یک واحد کلیدی، تغییر روش کنترل کیفیت، تغییر در ساختار سازمانی، تغییر در فرآیند تحویل خدمت یا برونسپاری بخشی از عملیات، همگی میتوانند روی سیستم مدیریت کیفیت اثر بگذارند.
مدیریت تغییر یعنی سازمان قبل از اجرای تغییر، اثر آن را بررسی کند. باید مشخص شود این تغییر چه اثری بر فرآیندها، کارکنان، مشتریان، مستندات، تجهیزات، مسئولیتها، آموزشها و ریسکهای کیفیت دارد. همچنین باید روشن باشد چه کسی مسئول اجرای تغییر است، چه منابعی لازم است، چه مستنداتی باید بهروزرسانی شود و چگونه اثربخشی تغییر بعد از اجرا بررسی میشود.
برای مثال، اگر سازمان تصمیم بگیرد نرمافزار مدیریت سفارشات خود را تغییر دهد، فقط خرید نرمافزار کافی نیست. باید بررسی کند دادههای قبلی چگونه منتقل میشوند، کارکنان فروش و پشتیبانی چطور آموزش میبینند، فرمها و روشهای اجرایی چه تغییری میکنند، در دوره انتقال چه ریسکهایی وجود دارد، چه کسی خطاهای احتمالی را کنترل میکند و مشتریان چگونه از وضعیت سفارش خود مطلع میشوند. اگر این موارد از قبل بررسی نشود، ممکن است تغییر نرمافزار به جای بهبود، باعث تأخیر، خطای ثبت سفارش و نارضایتی مشتری شود.
در ممیزی ISO 9001، ممیز ممکن است از سازمان بپرسد تغییرات مهم اخیر چگونه مدیریت شدهاند. اگر سازمان نتواند نشان دهد تغییرات را قبل از اجرا بررسی و کنترل کرده، این موضوع میتواند بهعنوان ضعف در طرحریزی سیستم مدیریت کیفیت مطرح شود.
مثال اجرایی بند 6 در یک فرآیند کاری
فرض کنید یک شرکت پیمانکاری با مشکل تأخیر در تحویل پروژهها روبهرو است. بررسیها نشان میدهد بخشی از تأخیرها به دلیل تأمین دیرهنگام مصالح، هماهنگی ضعیف بین دفتر مرکزی و کارگاه، تغییرات مکرر درخواست کارفرما و نبود برنامه دقیق برای کنترل پیمانکاران جزء اتفاق میافتد. در این شرایط، بند 6 کمک میکند سازمان مسئله را بهصورت برنامهریزیشده مدیریت کند.
در مرحله اول، سازمان ریسکها را شناسایی میکند. ریسک اول میتواند «تأخیر در تأمین مصالح کلیدی» باشد. اثر این ریسک، توقف عملیات اجرایی و تأخیر در تحویل پروژه است. اقدام کنترلی میتواند شامل تهیه برنامه خرید بر اساس زمانبندی پروژه، ارزیابی تأمینکنندگان، تعریف تأمینکننده جایگزین و کنترل هفتگی وضعیت سفارشها باشد.
ریسک دوم میتواند «هماهنگی ناکافی بین دفتر مرکزی و کارگاه» باشد. این ریسک ممکن است باعث شود درخواستهای خرید دیر ارسال شوند، گزارش پیشرفت پروژه دقیق نباشد یا تغییرات کارفرما بهموقع به تیم اجرا منتقل نشود. اقدام مناسب میتواند برگزاری جلسه هفتگی پروژه، استفاده از فرم ثبت تغییرات، تعیین مسئول پیگیری مصوبات و ایجاد گزارش منظم پیشرفت باشد.
در مرحله بعد، شرکت یک هدف کیفیت تعریف میکند: «کاهش میانگین تأخیر در تحویل پروژهها از 20 روز به کمتر از 8 روز تا پایان سال». برای رسیدن به این هدف، برنامهای شامل کنترل هفتگی برنامه پروژه، ارزیابی پیمانکاران جزء، پایش تأمین مصالح، ثبت تغییرات کارفرما و گزارش ماهانه تأخیرها تدوین میشود. مسئول هر اقدام، زمان پیگیری و شاخص ارزیابی نیز مشخص میشود.
اگر شرکت تصمیم بگیرد برای کنترل بهتر پروژهها از یک نرمافزار جدید مدیریت پروژه استفاده کند، این موضوع به مدیریت تغییر مربوط میشود. پیش از اجرا باید مشخص شود چه کسانی باید آموزش ببینند، دادههای پروژه چگونه وارد نرمافزار میشود، گزارشهای قبلی چگونه منتقل میشوند، چه فرآیندهایی تغییر میکنند و در دوره انتقال، چه کنترلهایی برای جلوگیری از خطای اطلاعاتی لازم است.
در این مثال، بند 6 فقط یک فرم ریسک نیست؛ بلکه مستقیماً به کاهش تأخیر پروژه، افزایش رضایت کارفرما، کنترل بهتر تأمینکنندگان و بهبود عملکرد سازمان کمک میکند. این همان تفاوت اجرای واقعی ISO 9001 با آمادهسازی صوری مدارک است.
مدارک قابل ارائه برای بند 6 در ممیزی
برای بند 6، سازمان باید بتواند نشان دهد ریسکها، فرصتها، اهداف کیفیت و تغییرات مهم را بهصورت برنامهریزیشده مدیریت کرده است. مدارک این بند معمولاً باید با بندهای قبلی و بعدی استاندارد ارتباط داشته باشند. برای مثال، ریسکهایی که در بند 6 تعریف میشوند، باید با زمینه سازمان در بند 4، مسئولیتهای بند 5، کنترل عملیات در بند 8 و ارزیابی عملکرد در بند 9 ارتباط منطقی داشته باشند.
مدارک قابل ارائه برای این بند میتواند شامل ماتریس ریسکها و فرصتها، روش شناسایی و ارزیابی ریسک، برنامه اقدامات کنترلی، اهداف کیفیت، برنامه دستیابی به اهداف، شاخصهای پایش اهداف، گزارشهای دورهای تحقق اهداف، سوابق جلسات بررسی عملکرد، فرم مدیریت تغییر، سوابق آموزش مرتبط با تغییرات، مستندات بهروزرسانیشده و گزارش اثربخشی اقدامات باشد.
برای اهداف کیفیت، بهتر است سازمان فقط یک لیست ساده از اهداف نداشته باشد. در کنار هر هدف باید مقدار فعلی، مقدار هدف، دوره زمانی، مسئول، روش اندازهگیری، منابع موردنیاز و وضعیت تحقق مشخص باشد. اگر هدفی محقق نشده، باید علت آن بررسی و اقدام اصلاحی یا برنامه بهبود تعریف شود.
برای ریسکها و فرصتها نیز بهتر است سازمان نشان دهد اقدامات تعیینشده واقعاً اجرا شدهاند. اگر در ماتریس ریسک نوشته شده «ارزیابی تأمینکنندگان برای کاهش ریسک خرید نامنطبق»، باید سوابق ارزیابی تأمینکنندگان، لیست تأمینکنندگان تأییدشده، گزارش عدم انطباق خرید یا نتایج کنترل ورودی وجود داشته باشد. اگر ریسک «کمبود مهارت کارکنان» شناسایی شده، باید برنامه آموزش، سوابق آموزشی و ارزیابی اثربخشی آموزش قابل ارائه باشد.
در مورد مدیریت تغییرات، ممیز ممکن است یک تغییر واقعی را انتخاب کند و از سازمان بخواهد توضیح دهد این تغییر چگونه برنامهریزی و اجرا شده است. برای مثال، تغییر نرمافزار، تغییر تأمینکننده، تغییر روش تولید یا اضافه شدن یک خدمت جدید. سازمان باید بتواند نشان دهد اثر تغییر را بررسی کرده، مسئولیتها را مشخص کرده، منابع لازم را فراهم کرده، کارکنان را آگاه یا آموزش داده و بعد از اجرا، نتیجه تغییر را ارزیابی کرده است.
در نهایت، مدارک بند 6 زمانی ارزشمند هستند که نشان دهند سازمان برای آینده سیستم کیفیت خود برنامه دارد. اگر ریسکها فقط در یک فرم نوشته شده باشند و هیچ اقدامی برای آنها انجام نشده باشد، یا اهداف کیفیت فقط روی کاغذ تعریف شده باشند و هیچکس آنها را پیگیری نکند، بند 6 بهصورت واقعی اجرا نشده است. اما اگر سازمان بتواند نشان دهد ریسکها را شناسایی کرده، فرصتها را بهبود داده، اهداف قابل اندازهگیری تعیین کرده و تغییرات را کنترلشده پیش برده است، این بند میتواند یکی از قویترین شواهد بلوغ سیستم مدیریت کیفیت در ممیزی ISO 9001 باشد.
بند 7 ایزو 9001: پشتیبانی؛ منابع، شایستگی، آگاهی و مستندات
بند 7 ایزو 9001 به این سؤال پاسخ میدهد که سازمان برای اجرای مؤثر سیستم مدیریت کیفیت به چه پشتیبانیهایی نیاز دارد. حتی اگر سازمان زمینه فعالیت خود را درست بشناسد، مدیریت ارشد متعهد باشد و ریسکها و اهداف کیفیت هم مشخص شده باشند، بدون منابع کافی، نیروی انسانی شایسته، ارتباطات منظم و مستندات کنترلشده، سیستم مدیریت کیفیت در عمل به نتیجه نمیرسد.
این بند به سازمان یادآوری میکند که کیفیت فقط با نوشتن روش اجرایی یا تعیین هدف ایجاد نمیشود. برای اجرای واقعی ISO 9001، باید افراد مناسب، تجهیزات قابل استفاده، محیط کاری مناسب، دانش سازمانی، آموزش کافی، آگاهی کارکنان، روش ارتباطی مشخص و اطلاعات مستند قابل اعتماد وجود داشته باشد. به همین دلیل، بند 7 نقش پشتیبان کل سیستم را دارد و با تقریباً همه بندهای دیگر استاندارد ارتباط مستقیم پیدا میکند.
منابع موردنیاز برای اجرای سیستم مدیریت کیفیت
در بند 7، سازمان باید منابع لازم برای ایجاد، اجرا، نگهداری و بهبود سیستم مدیریت کیفیت را تعیین و فراهم کند. منظور از منابع فقط پول یا تجهیزات نیست؛ منابع میتوانند شامل نیروی انسانی، زیرساخت، محیط کاری، ابزارهای اندازهگیری، نرمافزارها، دانش سازمانی، اطلاعات، زمان و حتی خدمات برونسپاریشده باشند.
برای مثال، اگر یک شرکت تولیدی قصد دارد محصول منطبق با الزامات مشتری تولید کند، باید دستگاههای مناسب، نیروی آموزشدیده، مواد اولیه قابل قبول، ابزار کنترل کیفیت، محیط کاری مناسب و روشهای اجرایی مشخص داشته باشد. اگر دستگاهها فرسوده باشند، ابزار اندازهگیری کالیبره نباشد یا اپراتورها آموزش کافی ندیده باشند، نمیتوان انتظار داشت سیستم مدیریت کیفیت فقط با چند فرم و دستورالعمل درست کار کند.
در شرکتهای خدماتی نیز منابع اهمیت زیادی دارند. برای مثال، یک شرکت مشاوره، آموزشی یا نرمافزاری ممکن است به نیروی متخصص، سیستم ثبت درخواست مشتری، نرمافزار مدیریت پروژه، دسترسی به منابع علمی و روش مشخص برای کنترل کیفیت خدمات نیاز داشته باشد. در یک شرکت پیمانکاری، منابع میتوانند شامل ماشینآلات، نیروهای اجرایی، سرپرستان کارگاه، تجهیزات ایمنی، مصالح، نقشهها، دستورالعملهای اجرایی و سیستم گزارشدهی پروژه باشند.
نکته مهم این است که سازمان باید منابع را بر اساس نیاز واقعی فرآیندها تعیین کند. اگر در شناسنامه فرآیندها مشخص شده که یک فرآیند به نیروی متخصص، تجهیز خاص یا نرمافزار نیاز دارد، مدیریت باید بررسی کند آیا این منابع در دسترس هستند یا نه. کمبود منابع اگر روی کیفیت اثر بگذارد، میتواند در ممیزی بهعنوان ضعف سیستم مدیریت کیفیت مطرح شود.
شایستگی کارکنان و سوابق آموزشی
یکی از بخشهای مهم بند 7، موضوع شایستگی کارکنان است. استاندارد از سازمان میخواهد مطمئن شود افرادی که کارشان روی کیفیت محصول یا خدمت اثر میگذارد، شایستگی لازم را دارند. شایستگی میتواند بر اساس تحصیلات، آموزش، مهارت، تجربه یا ترکیبی از این موارد تعریف شود.
برای مثال، اپراتور دستگاه تولید باید روش کار با دستگاه، نکات ایمنی، معیارهای کنترل کیفیت و نحوه ثبت سوابق را بداند. کارشناس فروش باید بتواند نیاز مشتری را درست دریافت و ثبت کند. مسئول خرید باید مشخصات فنی کالا، معیار انتخاب تأمینکننده و روش ارزیابی تأمینکنندگان را بشناسد. ممیز داخلی باید با الزامات ISO 9001، اصول ممیزی و روش گزارشنویسی آشنا باشد.
در عمل، بسیاری از سازمانها برای مدیریت این موضوع از ماتریس شایستگی استفاده میکنند. در ماتریس شایستگی مشخص میشود هر سمت شغلی به چه مهارتها، آموزشها یا تجربهای نیاز دارد و وضعیت هر فرد نسبت به این الزامات چگونه است. اگر شکافی بین شایستگی موردنیاز و وضعیت فعلی کارکنان وجود داشته باشد، سازمان باید برای رفع آن برنامهریزی کند؛ مثلاً آموزش داخلی، آموزش بیرونی، مربیگری، ارزیابی عملی یا جابهجایی فرد به موقعیت مناسبتر.
سوابق آموزشی نیز باید نگهداری شوند. این سوابق فقط برای اثبات برگزاری دوره نیستند؛ بلکه باید نشان دهند آموزشها بر اساس نیاز واقعی سازمان انجام شدهاند. اگر مشکل کیفیت ناشی از خطای اپراتور، ضعف در ثبت سفارش، اشتباه در کنترل کیفیت یا ناآشنایی با روش اجرایی باشد، سازمان باید بررسی کند آیا آموزش کافی داده شده یا نه و آیا اثربخشی آموزش ارزیابی شده است یا خیر.
برای مثال، اگر سازمان برای کاهش دوبارهکاری در تولید، آموزش «کنترل حین فرآیند» برگزار کرده، بهتر است بعد از مدتی بررسی کند آیا میزان دوبارهکاری کاهش یافته است یا نه. این بررسی، اثربخشی آموزش را نشان میدهد و به سازمان کمک میکند آموزش را از حالت تشریفاتی خارج کند.
آگاهی کارکنان از خطمشی، اهداف و اثر کار خود
آگاهی کارکنان در ISO 9001 با آموزش تفاوت دارد. ممکن است فردی آموزش فنی دیده باشد، اما نداند کار او چه اثری بر کیفیت نهایی، رضایت مشتری یا اهداف سازمان دارد. بند 7 از سازمان میخواهد کارکنان نسبت به خطمشی کیفیت، اهداف کیفیت، نقش خود در سیستم مدیریت کیفیت و پیامدهای عدم رعایت الزامات آگاه باشند.
منظور این نیست که همه کارکنان باید متن خطمشی کیفیت را حفظ کنند. انتظار واقعی این است که هر فرد در حد نقش خود بداند کیفیت در کار او چه معنایی دارد. برای مثال، کارشناس فروش باید بداند اگر نیاز مشتری را ناقص ثبت کند، ممکن است محصول یا خدمت اشتباه ارائه شود. مسئول انبار باید بداند اگر شرایط نگهداری مواد را رعایت نکند، کیفیت محصول نهایی تحت تأثیر قرار میگیرد. اپراتور تولید باید بداند ثبت نکردن کنترلهای حین کار میتواند باعث عبور محصول نامنطبق از فرآیند شود.
آگاهی کارکنان معمولاً از طریق جلسات توجیهی، آموزش بدو استخدام، تابلوهای اطلاعرسانی، ابلاغ خطمشی، جلسههای واحدی، دستورالعملهای کاری و گفتوگوی مستقیم سرپرستان ایجاد میشود. اما مهمتر از روش ابلاغ، این است که کارکنان واقعاً ارتباط بین کار خود و کیفیت را درک کرده باشند.
در ممیزی، ممیز ممکن است از چند نفر در واحدهای مختلف سؤال کند: خطمشی کیفیت سازمان را میشناسید؟ هدف کیفیت واحد شما چیست؟ اگر در کارتان خطا رخ دهد چه اثری روی مشتری دارد؟ در صورت مشاهده عدم انطباق چه کاری انجام میدهید؟ پاسخ کارکنان به این سؤالها نشان میدهد آگاهی در سازمان واقعی است یا فقط یک امضا در فرم حضور و غیاب آموزشی ثبت شده است.
ارتباطات داخلی و خارجی در سیستم کیفیت
بند 7 از سازمان میخواهد ارتباطات مرتبط با سیستم مدیریت کیفیت را مشخص کند. در هر سازمان، کیفیت به ارتباط درست بین افراد و واحدها وابسته است. اگر اطلاعات مشتری درست از فروش به عملیات منتقل نشود، اگر نتایج کنترل کیفیت به تولید گزارش نشود، اگر تغییرات قرارداد به واحدهای مرتبط اعلام نشود یا اگر شکایت مشتری به مسئول پیگیری نرسد، سیستم مدیریت کیفیت دچار اختلال میشود.
ارتباطات داخلی شامل ارتباط بین واحدهای سازمان است؛ مثل ارتباط فروش با تولید، خرید با انبار، کنترل کیفیت با تولید، منابع انسانی با مدیران واحدها، یا مدیریت ارشد با مسئول کیفیت. سازمان باید مشخص کند چه موضوعاتی باید ارتباط داده شوند، چه کسی مسئول ارتباط است، مخاطب چه کسی است، ارتباط در چه زمانی انجام میشود و از چه روشی استفاده میشود.
برای مثال، در یک شرکت تولیدی، تغییر در مشخصات سفارش مشتری باید به واحد برنامهریزی، تولید، کنترل کیفیت و انبار اطلاع داده شود. اگر این تغییر فقط در واحد فروش باقی بماند، احتمال تولید محصول اشتباه بالا میرود. در یک شرکت پیمانکاری، تغییر نقشه یا دستور کار کارفرما باید به مدیر پروژه، سرپرست کارگاه، تدارکات و کنترل کیفیت منتقل شود تا اجرای پروژه با آخرین الزامات هماهنگ باشد.
ارتباطات خارجی نیز شامل ارتباط با مشتریان، تأمینکنندگان، پیمانکاران فرعی، مراجع قانونی، شرکتهای بازرسی، مشاوران یا سایر ذینفعان بیرونی است. برای مثال، سازمان باید مشخص کند چه کسی مجاز است با مشتری درباره الزامات قرارداد صحبت کند، شکایت مشتری چگونه دریافت و پیگیری میشود، تأمینکنندگان چگونه از مشخصات خرید مطلع میشوند و ارتباط با مراجع قانونی از چه طریقی انجام میشود.
در این بخش، داشتن یک روش ارتباطی ساده و روشن معمولاً بهتر از فرمهای پیچیده است. مهم این است که اطلاعات درست، در زمان درست، به فرد درست برسد و در صورت نیاز، سوابق آن قابل پیگیری باشد.
اطلاعات مستند؛ چه مدارکی باید کنترل شوند؟
اطلاعات مستند در ISO 9001 شامل اسناد و سوابقی است که برای اجرای سیستم مدیریت کیفیت لازم هستند. اسناد معمولاً میگویند کار چگونه باید انجام شود؛ مثل روش اجرایی، دستورالعمل، فرم خام، خطمشی کیفیت، اهداف کیفیت یا نقشه فرآیندها. سوابق نشان میدهند کاری انجام شده است؛ مثل گزارش کنترل کیفیت، فرم تکمیلشده آموزش، گزارش ممیزی داخلی، صورتجلسه بازنگری مدیریت، فرم اقدام اصلاحی یا گزارش رضایت مشتری.
بند 7 از سازمان میخواهد اطلاعات مستند موردنیاز را ایجاد، بهروزرسانی و کنترل کند. کنترل مستندات یعنی سازمان مطمئن شود نسخه درست سند در دسترس افراد قرار دارد، اسناد قدیمی بهاشتباه استفاده نمیشوند، تغییرات مستندات قابل پیگیری است و سوابق مهم از بین نمیروند یا بدون مجوز تغییر نمیکنند.
برای مثال، اگر واحد تولید از نسخه قدیمی دستورالعمل کاری استفاده کند، ممکن است محصولی تولید شود که با الزامات جدید مشتری مطابقت ندارد. اگر فرم کنترل کیفیت بدون کد، تاریخ یا شماره بازنگری باشد، ممکن است مشخص نباشد کدام نسخه معتبر است. اگر سوابق آموزش کارکنان نگهداری نشود، سازمان نمیتواند در ممیزی نشان دهد افراد مرتبط با کیفیت آموزش لازم را دریافت کردهاند.
اطلاعات مستند موردنیاز در هر سازمان بسته به اندازه، نوع فعالیت، پیچیدگی فرآیندها و الزامات مشتری متفاوت است. یک شرکت کوچک خدماتی ممکن است به تعداد محدودی فرم و روش اجرایی نیاز داشته باشد، اما یک شرکت تولیدی یا پیمانکاری بزرگ معمولاً مستندات بیشتری برای کنترل عملیات، خرید، کنترل کیفیت، تجهیزات، منابع انسانی و پروژهها لازم دارد.
نکته مهم این است که مستندسازی نباید فقط برای زیاد کردن حجم مدارک انجام شود. مستندات باید به اجرای بهتر فرآیندها کمک کنند. اگر فرمی در عمل استفاده نمیشود، یا دستورالعملی با کار واقعی سازمان تطابق ندارد، وجود آن نهتنها کمکی نمیکند، بلکه در ممیزی میتواند سؤالبرانگیز شود. بهترین مستندات، ساده، قابل استفاده، متناسب با کار واقعی و قابل کنترل هستند.
مثال اجرایی بند 7 در سازمان
فرض کنید یک شرکت خدمات فنی قصد دارد سیستم مدیریت کیفیت ISO 9001 را اجرا کند. این شرکت خدمات نصب، تعمیر و نگهداری تجهیزات را برای مشتریان سازمانی انجام میدهد. برای اجرای بند 7، ابتدا باید مشخص کند برای ارائه خدمت باکیفیت به چه منابعی نیاز دارد. این منابع میتواند شامل تکنسینهای آموزشدیده، ابزار کار، خودروهای خدماتی، قطعات یدکی، نرمافزار ثبت درخواست مشتری، دستورالعملهای تعمیرات و سیستم ارتباط با مشتری باشد.
در مرحله بعد، شرکت باید شایستگی کارکنان را مشخص کند. برای مثال، تکنسین سطح یک باید توانایی عیبیابی اولیه، رعایت ایمنی، تکمیل فرم گزارش خدمت و ارتباط مناسب با مشتری را داشته باشد. تکنسین ارشد باید توانایی عیبیابی پیچیدهتر، آموزش تکنسینهای جدید و بررسی کیفیت کار انجامشده را داشته باشد. کارشناس پشتیبانی نیز باید بتواند درخواست مشتری را دقیق ثبت کند، اولویتبندی کند و اطلاعات لازم را به تیم فنی منتقل کند.
شرکت برای این کار یک ماتریس شایستگی تهیه میکند و در آن مشخص میکند هر سمت چه مهارتها و آموزشهایی لازم دارد. سپس بر اساس شکافهای موجود، برنامه آموزش تدوین میشود. برای مثال، اگر چند تکنسین در تکمیل گزارش خدمت ضعف دارند، آموزش داخلی درباره نحوه ثبت اطلاعات، ثبت قطعات مصرفی، ثبت علت خرابی و تأیید مشتری برگزار میشود.
از نظر آگاهی، شرکت به کارکنان توضیح میدهد که خطمشی کیفیت فقط یک متن اداری نیست. تکنسینها باید بدانند تأخیر در حضور در محل مشتری، ثبت ناقص گزارش یا استفاده از قطعه نامناسب، مستقیماً روی رضایت مشتری و اعتبار شرکت اثر میگذارد. کارشناسان پشتیبانی نیز باید بدانند ثبت ناقص درخواست مشتری میتواند باعث اعزام اشتباه، تأخیر در رفع مشکل و افزایش شکایت شود.
در بخش ارتباطات، شرکت مشخص میکند درخواستهای مشتری از چه کانالی دریافت میشوند، چه کسی آنها را ثبت میکند، چگونه به تیم فنی ارجاع داده میشوند، چه زمانی وضعیت کار به مشتری اطلاع داده میشود و شکایتها چگونه به مدیر خدمات گزارش میشوند. همچنین ارتباط با تأمینکنندگان قطعات یدکی و مشتریان کلیدی نیز مشخص میشود.
در بخش اطلاعات مستند، شرکت فرم گزارش خدمت، چکلیست کنترل کیفیت کار انجامشده، فرم ثبت شکایت مشتری، لیست قطعات مصرفی، روش اجرایی اعزام تکنسین، سوابق آموزش، ماتریس شایستگی و دستورالعملهای فنی را کنترل میکند. نسخههای جدید دستورالعملها در اختیار تکنسینها قرار میگیرد و نسخههای قدیمی از دسترس خارج میشود.
با این روش، بند 7 فقط به چند فایل اداری محدود نمیشود؛ بلکه به سازمان کمک میکند منابع، افراد، ارتباطات و اطلاعات لازم برای ارائه خدمت منظم و قابل اعتماد را مدیریت کند.
مدارک قابل ارائه برای بند 7 در ممیزی
برای بند 7، ممیز معمولاً بررسی میکند آیا سازمان منابع لازم برای اجرای سیستم مدیریت کیفیت را شناسایی و فراهم کرده است یا نه. همچنین بررسی میکند کارکنان مرتبط با کیفیت شایستگی لازم را دارند، آموزشها بر اساس نیاز واقعی انجام شدهاند، کارکنان از نقش خود در کیفیت آگاه هستند، ارتباطات داخلی و خارجی مشخص است و اطلاعات مستند بهدرستی کنترل میشوند.
مدارک قابل ارائه برای این بند میتواند شامل فهرست منابع موردنیاز فرآیندها، سوابق نگهداری تجهیزات، سوابق کالیبراسیون ابزار اندازهگیری، ماتریس شایستگی، شرح شغلها، برنامه آموزشی، سوابق آموزشی، ارزیابی اثربخشی آموزش، سوابق آموزش بدو استخدام، شواهد ابلاغ خطمشی کیفیت، صورتجلسات داخلی، روش ارتباط با مشتری، سوابق مکاتبات مهم، فهرست اطلاعات مستند، روش کنترل مستندات، فرمهای کنترلشده و سوابق بازنگری مستندات باشد.
در موضوع شایستگی، ممیز ممکن است یک سمت شغلی را انتخاب کند و بررسی کند سازمان برای آن سمت چه شایستگیهایی تعریف کرده است. سپس سوابق فرد شاغل در آن سمت را بررسی میکند تا ببیند آیا تحصیلات، تجربه، آموزش یا مهارت او با الزامات تعریفشده هماهنگ است یا نه. اگر شکافی وجود داشته باشد، سازمان باید نشان دهد برای رفع آن چه اقدامی انجام داده است.
در موضوع آگاهی، ممکن است ممیز با کارکنان مصاحبه کند. اگر کارکنان ندانند هدف کیفیت واحدشان چیست، در صورت مشاهده عدم انطباق چه کاری باید انجام دهند یا کار آنها چه اثری روی کیفیت نهایی دارد، این موضوع میتواند نشان دهد آگاهی بهدرستی ایجاد نشده است.
در موضوع اطلاعات مستند، ممیز معمولاً بررسی میکند آیا اسناد دارای کد، عنوان، نسخه، تاریخ بازنگری و وضعیت اعتبار هستند یا نه. همچنین ممکن است بررسی کند نسخههای قدیمی از دسترس خارج شدهاند یا هنوز در واحدها استفاده میشوند. برای سوابق نیز ممکن است بپرسد سوابق کجا نگهداری میشوند، چه کسی به آنها دسترسی دارد، مدت نگهداری چقدر است و چگونه از آسیب، گمشدن یا تغییر غیرمجاز محافظت میشوند.
در نهایت، بند 7 زمانی درست اجرا شده که سازمان بتواند نشان دهد برای اجرای سیستم مدیریت کیفیت، پشتوانه واقعی دارد. نیروی انسانی باید بداند چه کاری انجام میدهد و چرا انجام آن مهم است. منابع باید متناسب با نیاز فرآیندها باشند. ارتباطات باید از انتقال ناقص اطلاعات جلوگیری کنند. مستندات هم باید به کنترل بهتر کار کمک کنند، نه اینکه فقط برای پر کردن زونکنهای ایزو آماده شده باشند.
بند 8 ایزو 9001: عملیات؛ کنترل اجرای محصول یا خدمت
بند 8 ایزو 9001 یکی از اجراییترین و مهمترین بخشهای استاندارد است؛ چون مستقیماً به جایی مربوط میشود که سازمان محصول یا خدمت خود را برای مشتری ایجاد و ارائه میکند. اگر بندهای قبلی بیشتر درباره شناخت سازمان، رهبری، برنامهریزی، منابع و مستندات بودند، بند 8 وارد قلب عملیات میشود؛ یعنی از زمانی که نیاز مشتری دریافت میشود تا زمانی که محصول یا خدمت نهایی تحویل داده میشود.
اهمیت این بند در این است که بسیاری از عدم انطباقهای واقعی سازمانها از همین بخش ایجاد میشود. برای مثال، نیاز مشتری درست ثبت نمیشود، مشخصات فنی خرید ناقص است، تأمینکننده ارزیابی نشده، معیار پذیرش محصول مشخص نیست، کنترل کیفیت انجام شده اما ثبت نشده، محصول نامنطبق از فرآیند عبور کرده یا تحویل خدمت بدون تأیید نهایی انجام شده است. به همین دلیل، ممیزان در بند 8 معمولاً فقط اسناد را بررسی نمیکنند؛ بلکه سراغ شواهد واقعی عملیات، سفارشها، قراردادها، سوابق کنترل، خریدها، تحویلها و خروجیهای نامنطبق میروند.
برنامهریزی و کنترل عملیات
برنامهریزی و کنترل عملیات یعنی سازمان قبل از اجرای کار، مشخص کند محصول یا خدمت چگونه باید تولید، ارائه، کنترل و تحویل شود. این برنامهریزی باید متناسب با نوع فعالیت سازمان باشد. در یک شرکت تولیدی، ممکن است شامل برنامه تولید، مشخصات محصول، دستورالعمل ساخت، کنترل مواد اولیه، کنترل حین تولید و کنترل نهایی باشد. در یک شرکت خدماتی، ممکن است شامل ثبت درخواست مشتری، تعیین مسئول انجام خدمت، زمانبندی، معیار پذیرش خدمت و روش دریافت تأیید مشتری باشد.
هدف این بخش این است که کارها بر اساس حدس، تجربه شخصی یا تصمیمهای لحظهای انجام نشوند. سازمان باید بداند ورودی هر عملیات چیست، چه مراحلی باید طی شود، چه کسی مسئول است، چه منابعی لازم است، چه معیارهایی برای پذیرش خروجی وجود دارد و چه سوابقی باید نگهداری شود. اگر این موارد مشخص نباشد، کیفیت خروجی به افراد وابسته میشود و با تغییر نیروها، افزایش حجم کار یا فشار زمانی، احتمال خطا بالا میرود.
برای مثال، اگر یک شرکت تولیدی سفارش ساخت قطعه صنعتی دریافت میکند، باید قبل از تولید مشخصات فنی قطعه، نقشه، مواد اولیه، تلرانسها، روش ساخت، نقاط کنترل، ابزار اندازهگیری، مسئول تأیید و معیار پذیرش محصول را مشخص کند. اگر این موارد از ابتدا روشن نباشند، ممکن است محصولی تولید شود که از نظر ظاهری قابل قبول است اما با نیاز مشتری یا مشخصات قراردادی انطباق ندارد.
در یک شرکت پیمانکاری نیز برنامهریزی عملیات میتواند شامل برنامه زمانبندی پروژه، روش اجرای فعالیتها، کنترل مصالح ورودی، کنترل کار پیمانکاران جزء، تأییدات کارفرما، گزارشهای روزانه و مراحل تحویل باشد. در اینجا هم هدف بند 8 این است که اجرای پروژه فقط به تجربه سرپرست کارگاه وابسته نباشد، بلکه با روش، مسئولیت و معیار قابل کنترل پیش برود.
تعیین الزامات مشتری برای محصول یا خدمت
یکی از نقاط حساس بند 8، تعیین دقیق الزامات مشتری است. سازمان باید قبل از پذیرش سفارش، قرارداد یا پروژه، مطمئن شود نیاز مشتری را درست فهمیده و توانایی انجام آن را دارد. بسیاری از اختلافها، شکایتها و دوبارهکاریها زمانی ایجاد میشوند که نیاز مشتری در ابتدا کامل ثبت نشده یا واحدهای داخلی سازمان برداشت متفاوتی از آن داشتهاند.
الزامات مشتری فقط شامل خواسته مستقیم مشتری نیست. ممکن است شامل مشخصات فنی، زمان تحویل، مقدار سفارش، شرایط بستهبندی، الزامات قانونی، الزامات ایمنی، خدمات پس از فروش، روش نصب، مدارک همراه محصول، نحوه گزارشدهی یا معیارهای پذیرش باشد. سازمان باید این الزامات را بررسی کند و اگر ابهامی وجود دارد، قبل از شروع کار آن را با مشتری شفاف کند.
برای مثال، اگر مشتری فقط بگوید «یک محصول با کیفیت میخواهم»، این برای اجرای ISO 9001 کافی نیست. سازمان باید بداند کیفیت از نظر مشتری یعنی چه؛ ابعاد محصول چیست، جنس یا مشخصات فنی آن چیست، چه استانداردی باید رعایت شود، چه زمانی باید تحویل شود، چه تستهایی باید انجام شود و چه مدارکی باید همراه محصول ارائه شود. در خدمات هم همین منطق وجود دارد. اگر مشتری درخواست یک خدمت مشاورهای، آموزشی یا فنی دارد، باید دامنه خدمت، خروجی مورد انتظار، زمان اجرا، مسئولیت طرفین و روش تأیید نهایی مشخص باشد.
در این بخش، بازنگری الزامات قبل از پذیرش سفارش اهمیت زیادی دارد. سازمان باید بررسی کند آیا توان انجام کار را دارد یا نه. اگر سازمان بدون بررسی توان فنی، ظرفیت تولید، منابع انسانی، زمان تحویل یا الزامات قانونی، سفارش را بپذیرد، احتمال عدم انطباق در ادامه بالا میرود. بنابراین، تأیید سفارش یا قرارداد باید بر اساس بررسی واقعی انجام شود، نه فقط بر اساس تمایل به فروش.
طراحی و توسعه؛ چه زمانی کاربرد دارد؟
طراحی و توسعه در بند 8 زمانی کاربرد دارد که سازمان خودش محصول، خدمت، فرآیند یا راهحل جدیدی را بر اساس نیاز مشتری یا بازار طراحی میکند. اگر سازمان فقط طبق نقشه، مشخصات یا دستور مشتری تولید یا اجرا میکند و هیچ نقش واقعی در طراحی ندارد، ممکن است این بخش برای آن قابل کاربرد نباشد. اما این موضوع باید با دقت بررسی شود؛ چون بسیاری از سازمانها تصور میکنند طراحی ندارند، در حالی که در عمل بخشی از راهحل، روش اجرا یا خروجی خدمت را خودشان تعیین میکنند.
برای مثال، یک شرکت تولیدی که محصول اختصاصی برای مشتری طراحی میکند، باید فرآیند طراحی و توسعه داشته باشد. این فرآیند باید شامل ورودیهای طراحی، خروجیهای طراحی، بازنگری طراحی، کنترل تغییرات، تأیید و صحهگذاری طراحی باشد. ورودی طراحی میتواند شامل نیاز مشتری، الزامات قانونی، استانداردهای فنی، محدودیتهای تولید و الزامات عملکردی محصول باشد. خروجی طراحی نیز باید بهگونهای باشد که واحد تولید یا اجرا بتواند بر اساس آن کار را انجام دهد.
در شرکتهای خدماتی هم طراحی و توسعه ممکن است وجود داشته باشد. برای مثال، اگر یک شرکت آموزشی دوره اختصاصی برای یک سازمان طراحی میکند، باید نیاز آموزشی مشتری، سطح مخاطبان، هدف دوره، محتوای آموزشی، روش ارزیابی و خروجی مورد انتظار را مشخص کند. اگر یک شرکت نرمافزاری محصول یا قابلیت جدیدی برای مشتری توسعه میدهد، طراحی و توسعه کاملاً کاربرد دارد. حتی در پیمانکاری، اگر شرکت روش اجرایی خاص، راهکار فنی یا طراحی جزئیات اجرایی را خودش انجام دهد، باید این فعالیتها را کنترل کند.
نکته مهم این است که مستثنی کردن طراحی و توسعه نباید صرفاً برای سادهسازی ممیزی انجام شود. اگر سازمان واقعاً طراحی ندارد، باید در دامنه یا مستندات سیستم مدیریت کیفیت توضیح دهد که چرا این بند برای فعالیت آن قابل کاربرد نیست. اما اگر سازمان در عمل طراحی انجام میدهد و آن را از سیستم حذف کند، در ممیزی ممکن است با عدم انطباق روبهرو شود.
کنترل تأمینکنندگان و برونسپاری
هیچ سازمانی همه چیز را بهتنهایی انجام نمیدهد. مواد اولیه، قطعات، خدمات حملونقل، خدمات آزمایشگاه، پیمانکاران جزء، خدمات نگهداری تجهیزات، خدمات طراحی، خدمات فناوری اطلاعات یا حتی بخشی از عملیات اصلی ممکن است از بیرون سازمان تأمین شود. بند 8 از سازمان میخواهد این تأمینکنندگان و فعالیتهای برونسپاریشده را کنترل کند؛ چون کیفیت خروجی آنها میتواند مستقیماً روی کیفیت محصول یا خدمت نهایی اثر بگذارد.
کنترل تأمینکنندگان یعنی سازمان معیارهایی برای انتخاب، ارزیابی و پایش تأمینکنندگان داشته باشد. این معیارها میتواند شامل کیفیت کالا یا خدمت، تحویل بهموقع، قیمت، توان فنی، سوابق همکاری، پاسخگویی، گواهینامهها، رعایت الزامات قانونی یا میزان عدم انطباقهای قبلی باشد. تأمینکنندهای که روی کیفیت خروجی اثر جدی دارد، باید کنترل بیشتری نسبت به تأمینکنندهای داشته باشد که خدمات عمومی و کمریسک ارائه میدهد.
برای مثال، در یک شرکت تولیدی، تأمینکننده مواد اولیه اصلی باید ارزیابی شود، مشخصات خرید باید شفاف به او اعلام شود و مواد دریافتی باید قبل از مصرف کنترل شوند. اگر مواد اولیه نامنطبق وارد تولید شود، ممکن است محصول نهایی هم نامنطبق شود و هزینه اصلاح آن بسیار بیشتر از کنترل اولیه باشد.
در شرکت پیمانکاری، پیمانکاران جزء نقش بسیار مهمی دارند. اگر اجرای بخشی از کار به پیمانکار جزء واگذار شود، سازمان اصلی همچنان مسئول کیفیت خروجی در برابر کارفرماست. بنابراین باید پیمانکاران جزء را انتخاب، ارزیابی، کنترل و در صورت نیاز اصلاح یا جایگزین کند. داشتن قرارداد کافی نیست؛ باید معیارهای کیفیت، روش گزارشدهی، کنترل کار انجامشده و نحوه تأیید خروجی مشخص باشد.
در برونسپاری نیز اصل مهم این است که واگذاری کار به بیرون، مسئولیت سازمان را حذف نمیکند. اگر سازمان بخشی از فرآیند خود را برونسپاری کرده، باید بداند چگونه آن را کنترل میکند، چه الزامات و معیارهایی به تأمینکننده اعلام شده، خروجی چگونه بررسی میشود و در صورت عدم انطباق چه اقدامی انجام میگیرد.
کنترل تولید، ارائه خدمت و تحویل
کنترل تولید یا ارائه خدمت یعنی سازمان مطمئن شود فعالیتهای عملیاتی در شرایط کنترلشده انجام میشوند. شرایط کنترلشده یعنی افراد مسئول، روش کار، تجهیزات، مواد، اطلاعات، معیارهای پذیرش، کنترلهای لازم و سوابق موردنیاز مشخص باشند. اگر عملیات بدون این کنترلها انجام شود، کیفیت خروجی قابل اتکا نخواهد بود.
در تولید، کنترل میتواند شامل دستورالعمل کاری، برنامه تولید، کنترل مواد اولیه، کنترل حین تولید، کنترل نهایی، وضعیت کالیبراسیون ابزار اندازهگیری، شرایط نگهداری محصول، بستهبندی و تحویل باشد. در ارائه خدمت، کنترل میتواند شامل ثبت درخواست مشتری، برنامهریزی خدمت، تخصیص کار به نیروی شایسته، چکلیست انجام خدمت، تأیید نهایی مشتری و ثبت گزارش خدمت باشد.
برای مثال، در یک مرکز خدمات فنی، وقتی مشتری درخواست تعمیر یا نصب تجهیزات میدهد، سازمان باید درخواست را ثبت کند، تکنسین مناسب را تعیین کند، قطعات و ابزار لازم را فراهم کند، گزارش انجام کار را تکمیل کند و در پایان تأیید مشتری را دریافت کند. اگر تکنسین بدون اطلاعات کامل اعزام شود یا گزارش کار ثبت نشود، بعداً پیگیری کیفیت خدمت، شکایت مشتری یا تحلیل خطا دشوار خواهد شد.
تحویل محصول یا خدمت نیز باید کنترل شود. محصول نباید قبل از انجام کنترلهای لازم تحویل شود، مگر اینکه مجوز مشخصی برای آن وجود داشته باشد. در شرکتهای تولیدی، تحویل ممکن است نیاز به تأیید کنترل کیفیت، بستهبندی مناسب، برچسبگذاری، مدارک همراه محصول و ثبت خروج از انبار داشته باشد. در شرکتهای خدماتی، تحویل میتواند به معنای تأیید پایان خدمت، تحویل گزارش، امضای صورتجلسه، ارسال فایل نهایی یا دریافت تأیید مشتری باشد.
کنترل تحویل اهمیت زیادی دارد؛ چون گاهی محصول یا خدمت در داخل سازمان درست انجام شده، اما به دلیل تحویل نامنظم، بستهبندی نامناسب، مدارک ناقص یا ارتباط ضعیف با مشتری، نارضایتی ایجاد میشود. بنابراین، بند 8 فقط به تولید یا اجرای خدمت محدود نیست؛ کل مسیر تا تحویل نهایی را پوشش میدهد.
شناسایی و ردیابی محصول یا خدمت
شناسایی و ردیابی یعنی سازمان بتواند وضعیت محصول، خدمت، سفارش، پروژه یا خروجی خود را در مراحل مختلف مشخص کند. این موضوع کمک میکند سازمان بداند هر محصول یا خدمت مربوط به کدام مشتری، کدام سفارش، کدام تاریخ، کدام مواد اولیه، کدام مسئول اجرا یا کدام مرحله کنترل است.
در برخی سازمانها، ردیابی بسیار حیاتی است. برای مثال، در صنایع غذایی، دارویی، پزشکی، قطعات صنعتی حساس یا پروژههای فنی، سازمان باید بتواند در صورت بروز مشکل، منشأ آن را پیدا کند. اگر یک محصول معیوب به مشتری تحویل شده، سازمان باید بتواند بررسی کند از چه مواد اولیهای استفاده شده، چه کسی آن را تولید کرده، چه کنترلهایی انجام شده و آیا محصولات مشابه دیگری نیز تحت تأثیر هستند یا نه.
در سازمانهای خدماتی نیز ردیابی اهمیت دارد. برای مثال، اگر مشتری درباره یک خدمت شکایت کند، سازمان باید بتواند پرونده خدمت، درخواست اولیه، مسئول انجام کار، زمان انجام، گزارش خدمت، مکاتبات و تأیید نهایی را پیدا کند. اگر این اطلاعات قابل ردیابی نباشند، رسیدگی به شکایت مشتری به حدس و گفتوگوهای شفاهی وابسته میشود.
روش شناسایی و ردیابی بسته به نوع فعالیت سازمان متفاوت است. ممکن است از شماره سفارش، کد محصول، شماره بچ، شماره سریال، کد پروژه، شماره قرارداد، برچسب وضعیت، کارت شناسایی محصول، بارکد، فرم پیگیری یا نرمافزار استفاده شود. مهم این است که سازمان بتواند وضعیت خروجی را مشخص کند: آیا در حال تولید است؟ آیا کنترل شده؟ آیا تأیید شده؟ آیا نامنطبق است؟ آیا تحویل شده؟
اگر محصول یا خدمت نامنطبق با خروجیهای سالم مخلوط شود، احتمال تحویل اشتباه بالا میرود. به همین دلیل، شناسایی وضعیت محصول یا خدمت، فقط یک کار اداری نیست؛ یکی از کنترلهای مهم برای جلوگیری از عبور خروجی نامنطبق است.
کنترل خروجی نامنطبق
خروجی نامنطبق یعنی محصول، خدمت، مرحله کار یا نتیجهای که با الزامات تعیینشده مطابقت ندارد. این عدم انطباق ممکن است قبل از تحویل به مشتری شناسایی شود یا بعد از تحویل، از طریق شکایت مشتری، برگشت محصول یا گزارش خطا مشخص شود. بند 8 از سازمان میخواهد خروجی نامنطبق را کنترل کند تا بهاشتباه استفاده، تحویل یا پذیرفته نشود.
برای مثال، در یک شرکت تولیدی، محصولی که ابعاد آن خارج از تلرانس است، مواد اولیهای که مشخصات لازم را ندارد، قطعهای که تست نهایی را قبول نشده یا بستهبندیای که مطابق سفارش مشتری نیست، خروجی نامنطبق محسوب میشود. در یک شرکت خدماتی، ارائه خدمت ناقص، تأخیر خارج از توافق، گزارش اشتباه، نصب نادرست یا تحویل فایل نهایی با خطا میتواند خروجی نامنطبق باشد. در پیمانکاری نیز اجرای بخشی از کار برخلاف نقشه، استفاده از مصالح نامناسب یا عدم تأیید کارفرما نمونههایی از خروجی نامنطبق هستند.
کنترل خروجی نامنطبق معمولاً شامل شناسایی، جداسازی، ثبت، اطلاعرسانی، تعیین تکلیف و اقدام اصلاحی در صورت نیاز است. اگر محصول فیزیکی باشد، ممکن است با برچسب «نامنطبق»، انتقال به محل قرنطینه یا جلوگیری از مصرف کنترل شود. اگر خدمت باشد، ممکن است با توقف کار، اصلاح خدمت، اطلاع به مشتری یا انجام دوباره خدمت کنترل شود.
تعیین تکلیف خروجی نامنطبق میتواند چند حالت داشته باشد: اصلاح و کنترل مجدد، استفاده با مجوز ارفاقی، دوبارهکاری، ضایعات، برگشت به تأمینکننده یا اطلاعرسانی به مشتری. نکته مهم این است که تصمیمگیری درباره خروجی نامنطبق باید توسط فرد دارای اختیار انجام شود، نه هر کسی که در فرآیند حضور دارد.
اگر خروجی نامنطبق تکراری باشد یا اثر جدی روی مشتری داشته باشد، فقط اصلاح همان مورد کافی نیست. در این حالت باید موضوع به بند 10 و اقدام اصلاحی متصل شود؛ یعنی علت ریشهای بررسی شود تا از تکرار مشکل جلوگیری شود. برای مثال، اگر هر ماه چند بار محصول به دلیل خطای اندازهگیری نامنطبق میشود، سازمان باید بررسی کند آیا ابزار اندازهگیری مشکل دارد، اپراتور آموزش ندیده، دستورالعمل نامشخص است یا کنترل حین تولید کافی نیست.
مثال اجرایی بند 8 در شرکت تولیدی، خدماتی یا پیمانکاری
فرض کنید یک شرکت تولیدی سفارش ساخت قطعات فلزی از مشتری دریافت میکند. اجرای بند 8 از همان لحظه دریافت سفارش شروع میشود. ابتدا واحد فروش باید نیاز مشتری، نقشه، تعداد، زمان تحویل، جنس مواد، تلرانسها، شرایط بستهبندی و مدارک موردنیاز را ثبت کند. قبل از پذیرش سفارش، واحد فنی و تولید باید بررسی کنند آیا شرکت توان تولید قطعه با این مشخصات و در زمان موردنظر را دارد یا نه.
بعد از تأیید سفارش، برنامه تولید تهیه میشود. واحد خرید مواد اولیه را بر اساس مشخصات فنی سفارش میدهد و تأمینکننده باید بر اساس معیارهای سازمان انتخاب شده باشد. وقتی مواد اولیه وارد میشود، کنترل ورودی انجام میشود و فقط مواد تأییدشده وارد تولید میشوند. در طول تولید، اپراتورها طبق دستورالعمل کاری فعالیت میکنند و کنترلهای حین فرآیند طبق نقاط تعیینشده ثبت میشود. در پایان، کنترل نهایی انجام میشود و قطعات فقط در صورت انطباق با معیار پذیرش، بستهبندی و تحویل مشتری میشوند.
اگر در کنترل نهایی مشخص شود بخشی از قطعات ابعاد خارج از تلرانس دارند، این قطعات باید بهعنوان خروجی نامنطبق شناسایی و از قطعات سالم جدا شوند. مسئول کنترل کیفیت و مدیر تولید باید تعیین تکلیف کنند که آیا قطعات قابل اصلاح هستند، باید ضایعات شوند یا با مجوز مشتری قابل پذیرشاند. اگر مشخص شود علت مشکل، فرسودگی ابزار یا آموزش ناکافی اپراتور بوده، باید اقدام اصلاحی تعریف شود.
در یک شرکت خدماتی نیز همین منطق وجود دارد. فرض کنید یک شرکت خدمات نصب تجهیزات برای مشتریان سازمانی فعالیت میکند. ابتدا درخواست مشتری ثبت میشود، نوع تجهیز، محل نصب، زمان موردنظر، شرایط فنی و الزامات ایمنی مشخص میشود. سپس تکنسین شایسته انتخاب میشود، قطعات و ابزار لازم آماده میشود، خدمت طبق چکلیست انجام میشود و در پایان، گزارش خدمت و تأیید مشتری ثبت میشود. اگر نصب اشتباه انجام شود یا مشتری از عملکرد تجهیز شکایت کند، خدمت نامنطبق باید ثبت، اصلاح و در صورت تکرار، ریشهیابی شود.
در شرکت پیمانکاری هم بند 8 میتواند از مرحله بررسی قرارداد و نقشهها شروع شود و تا تحویل پروژه ادامه یابد. شرکت باید الزامات کارفرما، مشخصات فنی، برنامه زمانبندی، روش اجرای فعالیتها، کنترل مصالح، کنترل پیمانکاران جزء، گزارشهای کارگاهی، تأییدات دستگاه نظارت و صورتجلسات تحویل را مدیریت کند. اگر بخشی از کار برخلاف نقشه اجرا شود، باید بهعنوان عدم انطباق ثبت و تعیین تکلیف شود؛ نه اینکه بدون بررسی در ادامه پروژه پنهان بماند.
مدارک قابل ارائه برای بند 8 در ممیزی
برای بند 8، مدارک و شواهد قابل ارائه معمولاً بسیار گسترده هستند؛ چون این بند به عملیات واقعی سازمان مربوط میشود. ممیز در این بخش معمولاً یک یا چند سفارش، پروژه، قرارداد یا خدمت انجامشده را انتخاب میکند و مسیر آن را از ابتدا تا انتها بررسی میکند. به همین دلیل، مدارک بند 8 باید قابل ردیابی و مرتبط با کار واقعی باشند.
مدارک قابل ارائه میتواند شامل سوابق بررسی سفارش یا قرارداد، فرم ثبت نیاز مشتری، مکاتبات با مشتری، مشخصات فنی محصول یا خدمت، برنامه تولید یا برنامه ارائه خدمت، برنامه پروژه، دستورالعملهای اجرایی، چکلیستهای کنترل، سوابق کنترل ورودی، سوابق کنترل حین فرآیند، سوابق کنترل نهایی، معیارهای پذیرش، گزارش تحویل، تأیید مشتری، فرمهای خدمات پس از فروش و سوابق رسیدگی به شکایت باشد.
در بخش طراحی و توسعه، اگر برای سازمان کاربرد داشته باشد، مدارکی مثل ورودیهای طراحی، خروجیهای طراحی، برنامه طراحی، سوابق بازنگری طراحی، تأیید طراحی، صحهگذاری طراحی، کنترل تغییرات طراحی و مکاتبات فنی با مشتری قابل ارائه است. اگر طراحی و توسعه برای سازمان کاربرد ندارد، باید دلیل آن در دامنه یا مستندات سیستم مدیریت کیفیت بهصورت منطقی مشخص شده باشد.
در بخش خرید و تأمینکنندگان، مدارکی مثل فهرست تأمینکنندگان تأییدشده، معیارهای ارزیابی تأمینکنندگان، سوابق ارزیابی و ارزیابی مجدد، درخواست خرید، سفارش خرید، مشخصات خرید، سوابق کنترل کالای ورودی، عدم انطباقهای تأمینکننده و اقدامات انجامشده برای تأمینکنندگان ضعیف اهمیت دارد.
در بخش کنترل خروجی نامنطبق، سازمان باید بتواند سوابقی مثل فرم عدم انطباق محصول یا خدمت، گزارش جداسازی یا توقف خروجی نامنطبق، تعیین تکلیف، مجوز ارفاقی در صورت وجود، اصلاح انجامشده، کنترل مجدد، اطلاعرسانی به مشتری و ارتباط با اقدام اصلاحی را ارائه دهد.
نکته مهم در ممیزی بند 8 این است که مدارک باید با یکدیگر هماهنگ باشند. برای مثال، مشخصات ثبتشده در سفارش مشتری باید با برنامه تولید، کنترل کیفیت، تحویل و فاکتور یا گزارش نهایی همخوانی داشته باشد. اگر در سفارش مشتری یک الزام خاص وجود دارد، باید در کنترل عملیات و تحویل هم ردپای آن دیده شود. اگر تأمینکنندهای برای یک خرید مهم استفاده شده، باید مشخص باشد ارزیابی شده یا حداقل معیار انتخاب آن معلوم است.
در نهایت، بند 8 زمانی خوب اجرا شده که سازمان بتواند نشان دهد محصول یا خدمت خود را از ابتدا تا انتها تحت کنترل دارد. یعنی نیاز مشتری را درست دریافت میکند، توان انجام کار را بررسی میکند، عملیات را برنامهریزی میکند، خرید و برونسپاری را کنترل میکند، تولید یا خدمت را با معیار مشخص انجام میدهد، خروجی را قبل از تحویل بررسی میکند و اگر عدم انطباقی رخ دهد، آن را پنهان یا رها نمیکند؛ بلکه ثبت، کنترل و اصلاح میکند.
بند 9 ایزو 9001: ارزیابی عملکرد؛ پایش، ممیزی داخلی و بازنگری مدیریت
بند 9 ایزو 9001 به سازمان کمک میکند بفهمد سیستم مدیریت کیفیت فقط اجرا شده یا واقعاً مؤثر هم بوده است. در بندهای قبلی، سازمان زمینه فعالیت خود را شناخت، نقش مدیریت را مشخص کرد، ریسکها و اهداف را طرحریزی کرد، منابع را فراهم کرد و عملیات را تحت کنترل قرار داد. اما تا زمانی که عملکرد این اقدامات اندازهگیری و تحلیل نشود، سازمان نمیتواند مطمئن باشد که سیستم کیفیت به نتیجه مطلوب رسیده است.
به زبان ساده، بند 9 میگوید سازمان باید عملکرد خود را با داده و شواهد بررسی کند؛ نه با حدس، احساس یا گزارشهای کلی. اگر مشتریان ناراضی هستند، اگر تحویلها با تأخیر انجام میشود، اگر دوبارهکاری زیاد است، اگر تأمینکنندگان ضعیف عمل میکنند یا اگر اقدامهای اصلاحی نتیجه نمیدهند، سازمان باید این موضوعات را پایش کند، تحلیل کند و در سطح مدیریت برای آن تصمیم بگیرد.
پایش، اندازهگیری، تحلیل و ارزیابی عملکرد
پایش و اندازهگیری یعنی سازمان مشخص کند چه چیزهایی باید بررسی شوند، با چه شاخصی اندازهگیری شوند، چه زمانی پایش شوند، چه کسی مسئول بررسی آنهاست و نتایج چگونه تحلیل میشوند. در ISO 9001، فقط انجام کارها کافی نیست؛ سازمان باید بتواند نشان دهد کارها با چه سطحی از کیفیت، اثربخشی و انطباق انجام شدهاند.
برای مثال، یک شرکت تولیدی میتواند شاخصهایی مثل درصد محصول نامنطبق، میزان دوبارهکاری، درصد تحویل بهموقع، تعداد شکایت مشتری، توقفات خط تولید، کیفیت مواد اولیه و عملکرد تأمینکنندگان را پایش کند. یک شرکت خدماتی میتواند زمان پاسخگویی به مشتری، درصد انجام خدمت در زمان توافقشده، تعداد خطاهای خدماتی، رضایت مشتری، تعداد شکایتها و میزان تمدید قراردادها را بررسی کند. در یک شرکت پیمانکاری نیز شاخصهایی مثل درصد پیشرفت پروژه، تأخیر نسبت به برنامه، تعداد عدم انطباقهای کارگاهی، وضعیت تأمین مصالح، گزارشهای دستگاه نظارت و میزان اصلاحات مجدد اهمیت دارد.
نکته مهم این است که شاخصها باید قابل استفاده باشند. اگر سازمان دهها شاخص تعریف کند اما هیچکدام در تصمیمگیری مدیریتی استفاده نشوند، پایش عملکرد به یک کار اداری تبدیل میشود. بهتر است سازمان چند شاخص مهم و مرتبط با کیفیت انتخاب کند، اما آنها را منظم بررسی کند و بر اساس نتایج، تصمیم اجرایی بگیرد.
تحلیل عملکرد فقط ثبت عدد نیست. اگر درصد تحویل بهموقع از 90 درصد به 75 درصد کاهش پیدا کرده، سازمان باید علت آن را بررسی کند. آیا مشکل از برنامهریزی تولید بوده؟ آیا تأمینکننده دیر تحویل داده؟ آیا سفارشها بیش از ظرفیت سازمان پذیرفته شدهاند؟ آیا تغییرات مشتری دیر به واحدهای عملیاتی منتقل شده است؟ بند 9 زمانی درست اجرا میشود که دادهها به تحلیل و تحلیلها به تصمیم و اقدام منجر شوند.
رضایت مشتری و روشهای اندازهگیری آن
رضایت مشتری یکی از مهمترین موضوعات بند 9 است؛ چون هدف اصلی سیستم مدیریت کیفیت، توانایی سازمان در ارائه محصول یا خدمت منطبق با الزامات مشتری و افزایش رضایت اوست. سازمان باید روش مشخصی برای دریافت، پایش و تحلیل نظر مشتریان داشته باشد و این کار نباید فقط به یک فرم نظرسنجی صوری محدود شود.
روشهای اندازهگیری رضایت مشتری میتواند بسته به نوع سازمان متفاوت باشد. نظرسنجی مستقیم از مشتریان، تحلیل شکایتها، بررسی میزان تمدید قرارداد، نرخ خرید مجدد، تعداد مشتریان از دسترفته، امتیازدهی مشتری پس از تحویل خدمت، مصاحبه با مشتریان کلیدی، بررسی پیامها و مکاتبات، گزارش واحد فروش و خدمات پس از فروش، همگی میتوانند بخشی از پایش رضایت مشتری باشند.
برای مثال، در یک شرکت خدماتی، ممکن است پس از پایان هر خدمت، یک فرم کوتاه برای ارزیابی سرعت پاسخگویی، رفتار کارشناس، کیفیت انجام کار و رضایت کلی مشتری ارسال شود. در یک شرکت تولیدی، علاوه بر نظرسنجی، شاخصهایی مثل برگشت محصول، شکایت درباره کیفیت، تأخیر در تحویل و درخواستهای اصلاحی مشتری میتواند تصویر واقعیتری از رضایت مشتری بدهد. در یک شرکت پیمانکاری، صورتجلسات کارفرما، گزارش دستگاه نظارت، تأییدیههای مرحلهای و میزان اختلافات قراردادی میتوانند نشانههایی از رضایت یا نارضایتی کارفرما باشند.
نکته مهم این است که سازمان فقط نظر مشتری را جمعآوری نکند؛ باید آن را تحلیل کند. اگر مشتریان چند بار از تأخیر، پاسخگویی ضعیف، کیفیت بستهبندی، خطای مدارک یا نقص در خدمات پس از فروش شکایت کردهاند، این موضوع باید به شاخص، تحلیل، اقدام اصلاحی یا فرصت بهبود تبدیل شود. رضایت مشتری زمانی در سیستم مدیریت کیفیت ارزش دارد که خروجی آن به تصمیم واقعی منجر شود.
ممیزی داخلی ISO 9001
ممیزی داخلی یکی از ابزارهای اصلی بند 9 برای ارزیابی عملکرد سیستم مدیریت کیفیت است. هدف ممیزی داخلی این نیست که سازمان فقط قبل از ممیزی صدور گواهینامه چند چکلیست تکمیل کند. هدف اصلی این است که سازمان خودش بررسی کند آیا الزامات ISO 9001، الزامات داخلی، فرآیندها، روشهای اجرایی و اهداف کیفیت بهدرستی اجرا میشوند یا نه.
ممیزی داخلی باید برنامهریزیشده باشد. یعنی سازمان باید مشخص کند چه فرآیندهایی، در چه زمانی، با چه معیارهایی و توسط چه ممیزانی بررسی میشوند. همه فرآیندها لازم نیست با یک شدت و در یک زمان ممیزی شوند. فرآیندهای پرریسک، فرآیندهایی که عدم انطباق بیشتری دارند، فرآیندهای جدید یا فرآیندهایی که مستقیماً روی مشتری اثر میگذارند، معمولاً باید با دقت بیشتری بررسی شوند.
برای مثال، اگر سازمان در ماههای اخیر چند شکایت از تحویل دیرهنگام داشته، ممیزی داخلی باید فقط به کنترل مستندات محدود نشود؛ بلکه باید فرآیند فروش، برنامهریزی، تولید یا ارائه خدمت، خرید، انبار و تحویل را هم بررسی کند. اگر چند عدم انطباق در خرید رخ داده، ممیزی باید ارزیابی تأمینکنندگان، مشخصات خرید، کنترل ورودی و سوابق تأمینکنندگان را بررسی کند.
ممیز داخلی باید بیطرف باشد. یعنی بهتر است فردی فرآیند خودش را ممیزی نکند. هدف ممیزی هم مچگیری نیست؛ بلکه پیدا کردن شکافها، عدم انطباقها و فرصتهای بهبود است. گزارش ممیزی باید روشن، شواهدمحور و قابل پیگیری باشد. اگر عدم انطباقی ثبت میشود، باید مشخص باشد کدام الزام رعایت نشده، شواهد چیست، در کدام فرآیند رخ داده و چه اقدامی برای اصلاح لازم است.
در این قسمت از مقاله میتوانید به صفحه «نمونه ممیزی داخلی ISO 9001 در شرکت پیمانکاری» لینک بدهید؛ چون کاربر بعد از آشنایی با بند 9 معمولاً نیاز دارد نمونه اجرایی ممیزی داخلی را هم ببیند.
بازنگری مدیریت و خروجیهای مورد انتظار
بازنگری مدیریت یعنی مدیریت ارشد در دورههای مشخص، عملکرد سیستم مدیریت کیفیت را بررسی کند و برای بهبود آن تصمیم بگیرد. این جلسه یکی از مهمترین شواهد نقش واقعی مدیریت در ISO 9001 است. بازنگری مدیریت نباید فقط یک صورتجلسه آماده برای ممیزی باشد؛ باید جایی باشد که دادههای مهم سیستم کیفیت بررسی و تبدیل به تصمیم مدیریتی میشوند.
در بازنگری مدیریت، معمولاً موضوعاتی مثل وضعیت اقدامات جلسه قبلی، تغییرات داخلی و خارجی، عملکرد فرآیندها، تحقق اهداف کیفیت، رضایت مشتری، شکایتها، نتایج ممیزی داخلی، عملکرد تأمینکنندگان، وضعیت عدم انطباقها و اقدامهای اصلاحی، کفایت منابع، اثربخشی اقدامات مرتبط با ریسکها و فرصتها و پیشنهادهای بهبود بررسی میشود.
خروجی بازنگری مدیریت باید فقط «مورد بررسی قرار گرفت» نباشد. خروجی واقعی یعنی تصمیم، اقدام، مسئول، زمانبندی و منابع مشخص شود. برای مثال، اگر در جلسه مشخص شده رضایت مشتری کاهش یافته، خروجی جلسه میتواند بازنگری فرآیند پاسخگویی به مشتری، آموزش تیم پشتیبانی، اصلاح روش ثبت شکایت و تعیین شاخص جدید برای زمان پاسخگویی باشد. اگر دوبارهکاری در تولید افزایش یافته، خروجی میتواند بازنگری دستورالعمل کاری، کالیبراسیون ابزار، آموزش اپراتورها یا تغییر در کنترل حین تولید باشد.
بازنگری مدیریت همچنین باید نشان دهد منابع سیستم کیفیت کافی هستند یا نه. اگر سازمان هدف کاهش خطا دارد اما نیروی کنترل کیفیت کافی ندارد، ابزار اندازهگیری مناسب ندارد یا نرمافزار لازم فراهم نیست، مدیریت باید درباره تأمین منابع تصمیم بگیرد. در غیر این صورت، اهداف کیفیت فقط روی کاغذ باقی میمانند.
در مقاله، این بخش جای مناسبی برای لینک دادن به صفحهای درباره «بازنگری مدیریت در ISO 9001» یا «شاخصهای کیفیت» است. چون کاربر بعد از خواندن این قسمت احتمالاً نیاز دارد بداند جلسه بازنگری مدیریت دقیقاً با چه ورودیها و خروجیهایی برگزار میشود.
مثال اجرایی بند 9 در سازمان
فرض کنید یک شرکت تولیدی در شش ماه گذشته با افزایش شکایت مشتریان درباره تأخیر در تحویل و کیفیت بستهبندی روبهرو شده است. برای اجرای بند 9، این شرکت ابتدا باید شاخصهای مرتبط را پایش کند. مثلاً درصد تحویل بهموقع، تعداد شکایتهای ثبتشده، تعداد سفارشهای برگشتی، میزان دوبارهکاری بستهبندی و میانگین زمان پاسخگویی به شکایت مشتری بررسی میشود.
بعد از جمعآوری دادهها، سازمان متوجه میشود درصد تحویل بهموقع از 88 درصد به 76 درصد کاهش یافته و بیشتر تأخیرها مربوط به سفارشهایی است که مواد اولیه آنها دیر تأمین شده است. همچنین تحلیل شکایتها نشان میدهد بیشتر نارضایتیها از بستهبندی مربوط به آسیبدیدگی محصول هنگام حمل بوده، نه کیفیت خود محصول.
در مرحله بعد، ممیزی داخلی برنامهریزی میشود. ممیز داخلی فرآیند خرید، انبار، بستهبندی، کنترل نهایی و تحویل را بررسی میکند. در ممیزی مشخص میشود که تأمینکنندگان اصلی بهصورت دورهای ارزیابی نشدهاند، معیار پذیرش بستهبندی در دستورالعمل کنترل نهایی شفاف نیست و واحد فروش زمان تحویل را بدون بررسی ظرفیت واقعی تولید تأیید میکند.
این یافتهها در گزارش ممیزی داخلی ثبت میشوند و برای آنها اقدام اصلاحی تعریف میشود. سپس در جلسه بازنگری مدیریت، مدیریت ارشد نتایج شاخصها، شکایت مشتریان، گزارش ممیزی داخلی و وضعیت تأمینکنندگان را بررسی میکند. خروجی جلسه این است که لیست تأمینکنندگان بازنگری شود، برای بستهبندی معیار کنترل دقیقتر تعریف شود، واحد فروش قبل از تأیید زمان تحویل با برنامهریزی هماهنگ کند و شاخص تحویل بهموقع بهصورت ماهانه در جلسه مدیران بررسی شود.
در این مثال، بند 9 به سازمان کمک کرده فقط مشکل را ثبت نکند، بلکه با داده، ممیزی و تصمیم مدیریتی، مسیر اصلاح را مشخص کند. این دقیقاً همان چیزی است که ممیز در ارزیابی عملکرد سیستم مدیریت کیفیت به دنبال آن است.
مدارک قابل ارائه برای بند 9 در ممیزی
برای بند 9، سازمان باید بتواند نشان دهد عملکرد سیستم مدیریت کیفیت را بهصورت منظم پایش، اندازهگیری، تحلیل و ارزیابی کرده است. مدارک این بند معمولاً شامل گزارش شاخصهای کیفیت، سوابق پایش فرآیندها، تحلیل دادهها، گزارش رضایت مشتری، سوابق شکایت مشتری، گزارش عملکرد تأمینکنندگان، برنامه ممیزی داخلی، چکلیست ممیزی داخلی، گزارش ممیزی داخلی، سوابق عدم انطباقهای ممیزی، اقدامات اصلاحی مرتبط، صورتجلسه بازنگری مدیریت و سوابق پیگیری مصوبات است.
در بخش پایش و اندازهگیری، ممیز ممکن است بررسی کند شاخصهای تعریفشده با اهداف کیفیت و فرآیندهای سازمان ارتباط دارند یا نه. اگر سازمان شاخصهایی تعریف کرده اما هیچ تحلیلی روی آنها انجام نداده، این موضوع میتواند ضعف محسوب شود. برای هر شاخص مهم، بهتر است مقدار هدف، مقدار واقعی، دوره پایش، مسئول تحلیل و اقدامهای انجامشده مشخص باشد.
در بخش رضایت مشتری، مدارکی مثل فرمهای نظرسنجی، گزارش تحلیل رضایت مشتری، سوابق شکایتها، مکاتبات مشتری، گزارش رسیدگی به شکایت و نتایج اقدامات اصلاحی قابل ارائه است. نکته مهم این است که سازمان باید نشان دهد از بازخورد مشتری برای بهبود استفاده کرده است؛ نه اینکه فقط فرمها را بایگانی کرده باشد.
در بخش ممیزی داخلی، برنامه ممیزی، معیار ممیزی، دامنه ممیزی، نام ممیزان، چکلیستها، گزارش یافتهها، عدم انطباقها و پیگیری اقدامات اهمیت دارد. اگر عدم انطباقی در ممیزی داخلی ثبت شده، باید مشخص باشد چه اقدامی انجام شده و اثربخشی آن چگونه بررسی شده است.
در بخش بازنگری مدیریت، صورتجلسه باید ورودیها و خروجیهای واقعی داشته باشد. ورودیهایی مثل اهداف کیفیت، رضایت مشتری، ممیزی داخلی، عملکرد فرآیندها، عدم انطباقها، اقدامهای اصلاحی، تأمینکنندگان، ریسکها و منابع باید بررسی شده باشند. خروجیها نیز باید شامل تصمیمهای مشخص درباره بهبود، تغییرات موردنیاز، منابع، اقدامات اصلاحی یا فرصتهای بهبود باشند.
در نهایت، بند 9 زمانی درست اجرا شده که سازمان بتواند با شواهد واقعی نشان دهد عملکرد خود را میشناسد. اگر سازمان بداند کدام فرآیند ضعیفتر عمل میکند، مشتریان از چه موضوعاتی ناراضی هستند، کدام تأمینکننده مشکلساز است، کدام هدف کیفیت محقق نشده و مدیریت برای اصلاح چه تصمیمی گرفته، یعنی ارزیابی عملکرد در سیستم مدیریت کیفیت زنده و کاربردی است.
بند 10 ایزو 9001: بهبود؛ عدم انطباق، اقدام اصلاحی و بهبود مستمر
بند 10 ایزو 9001 آخرین بخش الزامآور استاندارد است، اما از نظر اجرایی یکی از مهمترین بخشها محسوب میشود. دلیلش ساده است: هیچ سازمانی بدون خطا، شکایت، تأخیر، دوبارهکاری یا عدم انطباق کار نمیکند. تفاوت سازمانهای بالغ با سازمانهای ضعیف در این نیست که هیچ مشکلی ندارند؛ تفاوت در این است که مشکل را چطور شناسایی، ثبت، تحلیل و اصلاح میکنند.
در بند 10، استاندارد از سازمان میخواهد وقتی خطا یا عدم انطباق رخ میدهد، فقط همان مورد را بهصورت موقت اصلاح نکند. سازمان باید بررسی کند مشکل چرا اتفاق افتاده، آیا امکان تکرار آن وجود دارد، چه اقدامی برای حذف علت اصلی لازم است و بعد از اجرای اقدام، آیا مشکل واقعاً کنترل شده یا نه. به همین دلیل، بند 10 ارتباط مستقیم با شکایت مشتری، عدم انطباقهای داخلی، نتایج ممیزی، خطاهای عملیاتی، ضعف تأمینکنندگان و فرصتهای بهبود دارد.
مفهوم بهبود در ISO 9001
بهبود در ISO 9001 فقط به معنی تغییرات بزرگ، پروژههای سنگین یا سرمایهگذاریهای پرهزینه نیست. گاهی یک اصلاح ساده در فرم ثبت سفارش، یک چکلیست کنترل کیفیت، آموزش هدفمند کارکنان، بازنگری روش ارزیابی تأمینکنندگان یا اصلاح نحوه پاسخگویی به مشتری میتواند نمونهای از بهبود باشد؛ به شرطی که باعث کاهش خطا، افزایش انطباق، رضایت بیشتر مشتری یا عملکرد بهتر فرآیند شود.
در سیستم مدیریت کیفیت، بهبود باید بر اساس شواهد انجام شود. یعنی سازمان باید از دادههایی مثل شکایت مشتری، نتایج ممیزی داخلی، شاخصهای کیفیت، گزارش عدم انطباق، بازخورد کارکنان، عملکرد تأمینکنندگان و نتایج بازنگری مدیریت استفاده کند تا بفهمد کدام بخش نیاز به اصلاح یا ارتقا دارد. اگر سازمان فقط بهصورت موردی و بدون تحلیل تصمیم بگیرد، احتمال دارد مشکل اصلی همچنان باقی بماند.
برای مثال، اگر تعداد شکایتهای مشتری درباره تأخیر در تحویل زیاد شده، بهبود واقعی این نیست که فقط از مشتری عذرخواهی شود یا برای یک سفارش خاص، ارسال سریعتر انجام شود. بهبود واقعی زمانی اتفاق میافتد که سازمان بررسی کند چرا تأخیر ایجاد شده است؛ آیا مشکل از برنامهریزی تولید است، تأمینکننده دیر تحویل میدهد، ظرفیت واقعی سازمان درست محاسبه نمیشود، یا واحد فروش بدون هماهنگی با عملیات زمان تحویل غیرواقعی اعلام میکند.
بنابراین، مفهوم بهبود در ISO 9001 به این معناست که سازمان از خطاها، دادهها و بازخوردها یاد بگیرد و سیستم خود را بهتر کند. این بهبود میتواند در فرآیندها، منابع، آموزش، مستندات، روشهای کنترلی، ارتباطات داخلی، نحوه تعامل با مشتری یا کنترل تأمینکنندگان اتفاق بیفتد.
عدم انطباق و اقدام اصلاحی
عدم انطباق یعنی یک الزام رعایت نشده است. این الزام میتواند الزام مشتری، الزام قانونی، الزام داخلی سازمان، الزام قراردادی یا الزام استاندارد ISO 9001 باشد. برای مثال، تحویل دیرتر از زمان توافقشده، استفاده از مواد اولیه تأییدنشده، ثبت نکردن کنترل کیفیت، انجام ندادن ممیزی داخلی طبق برنامه، ناقص بودن سوابق آموزش، ارسال محصول اشتباه یا پاسخ ندادن به شکایت مشتری در زمان تعیینشده، همگی میتوانند عدم انطباق باشند.
وقتی عدم انطباق رخ میدهد، سازمان ابتدا باید آن را کنترل کند. یعنی اگر محصول نامنطبق تولید شده، نباید با محصول سالم مخلوط شود یا به مشتری تحویل داده شود. اگر خدمت اشتباه ارائه شده، باید وضعیت مشتری مشخص شود. اگر مدرکی ناقص است، باید اصلاح شود. این مرحله را میتوان اصلاح فوری یا Correction دانست؛ یعنی اقدامی برای رفع همان مشکل مشخص.
اما اقدام اصلاحی چیزی فراتر از اصلاح فوری است. اقدام اصلاحی یعنی سازمان علت عدم انطباق را بررسی کند و کاری انجام دهد که مشکل دوباره تکرار نشود. برای مثال، اگر محصولی به دلیل استفاده از نسخه قدیمی نقشه تولید شده، اصلاح فوری میتواند جداسازی و دوبارهکاری محصول باشد. اما اقدام اصلاحی باید بررسی کند چرا نسخه قدیمی نقشه در اختیار تولید بوده است. شاید کنترل مستندات ضعیف بوده، شاید نسخه جدید به واحد تولید ابلاغ نشده، یا شاید نسخههای قدیمی از محل کار جمعآوری نشدهاند.
در ISO 9001، همه عدم انطباقها الزاماً نیاز به اقدام اصلاحی گسترده ندارند. بعضی خطاهای کوچک و غیرتکراری ممکن است با اصلاح فوری و ثبت مناسب کنترل شوند. اما اگر عدم انطباق تکراری، اثرگذار بر مشتری، پرهزینه، مرتبط با ایمنی، ناشی از ضعف سیستم یا شناساییشده در ممیزی باشد، معمولاً باید اقدام اصلاحی برای آن تعریف شود.
تحلیل علت ریشهای مشکل
یکی از خطاهای رایج در اجرای بند 10 این است که سازمانها علت مشکل را خیلی سطحی مینویسند. برای مثال، در فرم اقدام اصلاحی مینویسند «خطای انسانی»، «بیدقتی پرسنل»، «عدم توجه»، «مشکل تأمینکننده» یا «فشار کاری». این عبارات معمولاً علت ریشهای نیستند؛ بلکه فقط توصیف کلی مشکلاند. اگر علت درست شناسایی نشود، اقدام اصلاحی هم معمولاً مؤثر نخواهد بود.
تحلیل علت ریشهای یعنی سازمان چند قدم عقبتر برود و بررسی کند چرا آن خطا واقعاً اتفاق افتاده است. اگر اپراتور اشتباه کرده، باید پرسید چرا اشتباه کرده است. آیا آموزش کافی نداشته؟ آیا دستورالعمل واضح نبوده؟ آیا ابزار مناسب در اختیار نداشته؟ آیا حجم کار بیش از ظرفیت بوده؟ آیا سرپرست کنترل لازم را انجام نداده؟ آیا فرم یا نرمافزار طوری طراحی شده که احتمال خطا را بالا میبرد؟
برای تحلیل علت ریشهای میتوان از روشهای ساده استفاده کرد. یکی از روشهای کاربردی، تکنیک «5 چرا» است. در این روش، سازمان چند بار پشت سر هم میپرسد «چرا؟» تا از نشانه ظاهری مشکل به علت اصلی برسد. برای مثال:
مشتری از تأخیر در تحویل شکایت کرده است. چرا تحویل دیر انجام شد؟ چون محصول دیر آماده شد. چرا محصول دیر آماده شد؟ چون مواد اولیه دیر رسید. چرا مواد اولیه دیر رسید؟ چون سفارش خرید دیر ثبت شد. چرا سفارش خرید دیر ثبت شد؟ چون برنامه تولید بهموقع به واحد خرید اعلام نشده بود. چرا برنامه تولید بهموقع اعلام نشده بود؟ چون بین فروش، برنامهریزی و خرید یک زمانبندی مشخص برای اعلام سفارشهای جدید وجود نداشت.
در این مثال، اگر سازمان فقط بنویسد «تأخیر تأمینکننده» یا «اشتباه واحد خرید»، احتمالاً مشکل دوباره تکرار میشود. اما وقتی علت ریشهای مشخص شود، اقدام اصلاحی میتواند روی اصلاح جریان اطلاعات بین فروش، برنامهریزی و خرید متمرکز شود.
روش دیگر، نمودار استخوان ماهی یا Ishikawa است. این روش برای مشکلات پیچیدهتر کاربرد دارد و علتهای احتمالی را در دستههایی مثل نیروی انسانی، روش کار، مواد، ماشینآلات، محیط، اندازهگیری و مدیریت بررسی میکند. البته برای بسیاری از سازمانها، یک تحلیل ساده و واقعی بهتر از یک فرم پیچیده اما غیرکاربردی است.
پیشگیری از تکرار خطا
هدف اصلی اقدام اصلاحی، پیشگیری از تکرار خطاست. یعنی سازمان بعد از شناسایی علت ریشهای، باید اقدامی انجام دهد که احتمال وقوع دوباره مشکل را کاهش دهد یا حذف کند. این اقدام باید با علت مشکل متناسب باشد. اگر علت، آموزش ناکافی است، اقدام میتواند آموزش و ارزیابی اثربخشی باشد. اگر علت، ضعف دستورالعمل است، اقدام باید بازنگری روش اجرایی باشد. اگر علت، کنترل ضعیف تأمینکننده است، اقدام باید اصلاح معیارهای ارزیابی یا تغییر تأمینکننده باشد.
برای مثال، اگر مشتری به دلیل ارسال محصول اشتباه شکایت کرده و علت ریشهای، نبود مرحله تأیید نهایی قبل از ارسال است، اقدام اصلاحی مناسب میتواند ایجاد چکلیست کنترل نهایی سفارش، الزام امضای مسئول انبار و کنترل کیفیت، و تطبیق کد محصول با سفارش مشتری قبل از خروج کالا باشد. در این حالت، اقدام اصلاحی مستقیماً به علت مشکل وصل است.
اما اگر سازمان فقط بنویسد «تذکر به پرسنل داده شد»، این معمولاً اقدام اصلاحی قوی محسوب نمیشود. تذکر ممکن است در بعضی موارد لازم باشد، اما اگر سیستم همچنان اجازه تکرار همان خطا را بدهد، مشکل دوباره رخ میدهد. اقدام اصلاحی خوب باید ساختار، روش، کنترل یا رفتار کاری را اصلاح کند؛ نه اینکه فقط مسئولیت را به یک نفر منتقل کند.
بعد از اجرای اقدام اصلاحی، سازمان باید اثربخشی آن را بررسی کند. یعنی ببیند آیا اقدام انجامشده واقعاً مشکل را کاهش داده یا نه. برای مثال، اگر برای کاهش تأخیر تحویل، برنامه هماهنگی فروش و تولید اصلاح شده، باید بعد از یک یا دو ماه بررسی شود که درصد تحویل بهموقع بهتر شده یا خیر. اگر عدم انطباق دوباره تکرار شده باشد، یعنی اقدام اصلاحی کافی نبوده یا علت ریشهای درست شناسایی نشده است.
این مرحله در ممیزی بسیار مهم است. ممیز فقط نمیپرسد «آیا اقدام اصلاحی انجام شده؟» بلکه بررسی میکند «آیا اقدام اصلاحی مؤثر بوده؟» بنابراین، بهتر است در فرم اقدام اصلاحی، بخشی برای بررسی اثربخشی وجود داشته باشد؛ شامل تاریخ بررسی، معیار ارزیابی، نتیجه بررسی و تصمیم نهایی.
مثال اجرایی بند 10 در سازمان
فرض کنید یک شرکت تولیدی چند بار از طرف مشتری با شکایت «تحویل دیرتر از موعد توافقشده» روبهرو شده است. اگر سازمان فقط در پاسخ به مشتری عذرخواهی کند و برای همان سفارش، ارسال فوری انجام دهد، فقط اصلاح موردی انجام شده است. این کار ممکن است مشتری را موقتاً آرام کند، اما از دید ISO 9001 اقدام اصلاحی کامل نیست.
اجرای درست بند 10 از ثبت عدم انطباق شروع میشود. سازمان باید شکایت مشتری را ثبت کند، سفارش مربوطه را مشخص کند، تاریخ تحویل توافقشده و تاریخ تحویل واقعی را بنویسد و اثر مشکل را بررسی کند. سپس باید اقدام فوری انجام دهد؛ مثلاً وضعیت سفارش را پیگیری کند، زمان تحویل جدید را به مشتری اعلام کند و در صورت امکان، ارسال را تسریع کند.
بعد از کنترل فوری، نوبت تحلیل علت ریشهای است. سازمان بررسی میکند که تأخیر در چند سفارش تکرار شده و بیشتر آنها مربوط به محصولاتی بوده که مواد اولیه خاصی نیاز داشتهاند. بررسی بیشتر نشان میدهد سفارش خرید این مواد معمولاً دیر ثبت میشود، چون واحد فروش بعد از دریافت سفارش مشتری، اطلاعات را با تأخیر به برنامهریزی تولید منتقل میکند. از طرف دیگر، برنامهریزی تولید هم زمان موردنیاز خرید مواد را در محاسبه تاریخ تحویل لحاظ نکرده است.
در اینجا علت ریشهای فقط «تأخیر خرید» نیست. علت اصلی میتواند نبود فرآیند شفاف برای بررسی توان تحویل قبل از تأیید سفارش باشد. بنابراین اقدام اصلاحی باید روی همین نقطه متمرکز شود. سازمان تصمیم میگیرد قبل از تأیید تاریخ تحویل به مشتری، واحد فروش باید سفارش را برای بررسی ظرفیت تولید و موجودی مواد به برنامهریزی ارسال کند. همچنین برای مواد اولیه کلیدی، حداقل موجودی تعریف میشود و واحد خرید گزارش هفتگی وضعیت تأمین ارائه میدهد.
برای اجرای این اقدام، مسئولیتها مشخص میشوند. مدیر فروش مسئول اصلاح فرم ثبت سفارش و هماهنگی با برنامهریزی میشود. مدیر برنامهریزی مسئول تعیین زمان واقعی تحویل بر اساس ظرفیت تولید و موجودی مواد است. مدیر خرید مسئول پایش مواد کلیدی و تأمینکنندگان میشود. زمان اجرای اقدام، مثلاً دو هفته تعیین میشود و شاخص اثربخشی، افزایش درصد تحویل بهموقع از 78 درصد به حداقل 90 درصد در سه ماه آینده است.
بعد از سه ماه، سازمان نتایج را بررسی میکند. اگر درصد تحویل بهموقع به 91 درصد رسیده و شکایت مشتری درباره تأخیر کاهش یافته باشد، اقدام اصلاحی مؤثر بوده است. اگر هنوز تأخیر ادامه داشته باشد، باید دوباره علتها بررسی شوند. شاید مشکل فقط در فروش و خرید نبوده و ظرفیت تولید هم کمتر از میزان سفارشهای پذیرفتهشده است.
این مثال نشان میدهد بند 10 باید کاملاً عملی اجرا شود. هدف این نیست که سازمان برای هر مشکل یک فرم پر کند و بایگانی کند؛ هدف این است که مشکل تکراری یا اثرگذار را به فرصتی برای اصلاح سیستم تبدیل کند.
مدارک قابل ارائه برای بند 10 در ممیزی
برای بند 10، ممیز معمولاً بررسی میکند سازمان چگونه عدم انطباقها را شناسایی، ثبت، کنترل، تحلیل و اصلاح میکند. همچنین بررسی میکند آیا اقدامهای اصلاحی واقعاً بر اساس علت ریشهای تعریف شدهاند و اثربخشی آنها ارزیابی شده است یا نه.
مدارک قابل ارائه برای این بند میتواند شامل فرمهای عدم انطباق، گزارش شکایت مشتری، گزارش محصول یا خدمت نامنطبق، سوابق عدم انطباقهای ممیزی داخلی، فرم اقدام اصلاحی، تحلیل علت ریشهای، سوابق اصلاح فوری، برنامه اقدام اصلاحی، تعیین مسئول و زمانبندی، سوابق اجرای اقدام، بررسی اثربخشی، گزارش روند عدم انطباقها و سوابق فرصتهای بهبود باشد.
در ممیزی، ممکن است ممیز یکی از شکایتهای مشتری یا یکی از عدم انطباقهای داخلی را انتخاب کند و مسیر آن را بررسی کند. برای مثال، میپرسد این عدم انطباق چه زمانی ثبت شده، چه کسی مسئول بررسی بوده، چه اقدام فوری انجام شده، علت ریشهای چه بوده، اقدام اصلاحی چگونه انتخاب شده، چه زمانی اجرا شده و اثربخشی آن چگونه بررسی شده است.
اگر سازمان فقط فرم اقدام اصلاحی را تکمیل کرده باشد اما شواهدی از اجرای واقعی اقدام وجود نداشته باشد، این موضوع کافی نیست. برای مثال، اگر نوشته شده «آموزش کارکنان انجام شود»، باید سوابق آموزش وجود داشته باشد. اگر نوشته شده «دستورالعمل بازنگری شود»، باید نسخه جدید دستورالعمل و شواهد ابلاغ آن قابل ارائه باشد. اگر نوشته شده «تأمینکننده ارزیابی مجدد شود»، باید سوابق ارزیابی، تصمیمگیری و نتیجه آن وجود داشته باشد.
همچنین ممیز ممکن است بررسی کند آیا عدم انطباقهای مشابه تکرار شدهاند یا نه. اگر یک مشکل چند بار رخ داده و سازمان هر بار فقط همان مورد را اصلاح کرده، اما اقدام اصلاحی مؤثر انجام نداده، این موضوع میتواند ضعف جدی در بند 10 باشد. تکرار عدم انطباق معمولاً نشان میدهد علت ریشهای درست شناسایی نشده یا اقدام اصلاحی اثربخش نبوده است.
در نهایت، بند 10 زمانی درست اجرا شده که سازمان از خطاها یاد بگیرد. یعنی هر شکایت، عدم انطباق، ضعف فرآیندی یا نتیجه نامطلوب، فقط یک مشکل برای بایگانی نباشد؛ بلکه به ورودی برای اصلاح سیستم تبدیل شود. اگر سازمان بتواند نشان دهد عدم انطباقها را پنهان نمیکند، علت آنها را واقعی بررسی میکند، اقدام اصلاحی متناسب انجام میدهد و اثربخشی را میسنجد، بند 10 میتواند یکی از قویترین نشانههای بلوغ سیستم مدیریت کیفیت باشد.
مثال اجرایی کامل از اجرای بندهای 4 تا 10 در یک شرکت
تا اینجا هر بند ISO 9001 را جداگانه بررسی کردیم؛ اما در اجرای واقعی، بندهای استاندارد بهصورت جدا از هم عمل نمیکنند. سازمان نباید برای بند 4 یک فایل مستقل، برای بند 5 یک فرم جدا، برای بند 6 یک جدول ریسک و برای بندهای بعدی چند سند پراکنده تهیه کند، بدون اینکه این موارد به کار واقعی سازمان وصل باشند. اجرای درست ISO 9001 یعنی همه این بندها در یک مسیر منطقی به هم متصل شوند و در فرآیندهای روزمره سازمان دیده شوند.
برای اینکه موضوع روشنتر شود، در ادامه اجرای بندهای 4 تا 10 را در قالب یک سناریوی واقعی بررسی میکنیم. این مثال مربوط به یک شرکت پیمانکاری است؛ چون در شرکتهای پیمانکاری، موضوعاتی مثل الزامات کارفرما، کنترل پروژه، تأمین مصالح، پیمانکاران جزء، کنترل کیفیت کارگاهی، تحویل مرحلهای و رسیدگی به عدم انطباقها بهخوبی نشان میدهد ISO 9001 چگونه باید از سطح مدارک به سطح اجرا برسد.
سناریوی نمونه: اجرای ISO 9001 در یک شرکت پیمانکاری
فرض کنید یک شرکت پیمانکاری ساختمانی و عمرانی قصد دارد برای دریافت گواهینامه ISO 9001 آماده شود. این شرکت در پروژههای ساختمانی، محوطهسازی، تأسیسات و اجرای عملیات عمرانی فعالیت دارد. مشتریان اصلی آن کارفرماهای دولتی و خصوصی هستند و بخشی از فعالیتهای اجرایی نیز توسط پیمانکاران جزء انجام میشود.
در نگاه اول، ممکن است مدیران شرکت تصور کنند برای اخذ گواهینامه ایزو 9001 کافی است چند روش اجرایی، چند فرم کنترل کیفیت، یک خطمشی کیفیت و چند صورتجلسه آماده کنند. اما اگر استاندارد بهدرستی اجرا شود، سیستم مدیریت کیفیت باید از همان مرحله بررسی پروژه و عقد قرارداد تا تأمین مصالح، اجرای کارگاه، کنترل عملیات، رسیدگی به ایرادات، تحویل پروژه و تحلیل عملکرد ادامه پیدا کند.
در این سناریو، شرکت میخواهد مشکلاتی مثل تأخیر در پروژهها، دوبارهکاریهای کارگاهی، ناهماهنگی بین دفتر مرکزی و کارگاه، ضعف در کنترل پیمانکاران جزء، ثبتنشدن سوابق کنترل کیفیت و شکایت کارفرما درباره کیفیت برخی فعالیتها را کاهش دهد. بنابراین ISO 9001 فقط برای دریافت گواهینامه استفاده نمیشود؛ بلکه قرار است به شرکت کمک کند اجرای پروژهها قابل کنترلتر، مستندتر و قابل پیگیریتر شود.
بند 4: شناخت پروژهها، کارفرماها و فرآیندها
در قدم اول، شرکت باید طبق بند 4، زمینه فعالیت خود را بشناسد. یعنی بداند چه عواملی از داخل و خارج سازمان روی کیفیت پروژهها اثر میگذارند. از نظر داخلی، شرکت ممکن است با چالشهایی مثل وابستگی زیاد به تجربه سرپرستان کارگاه، نبود گزارشدهی یکپارچه بین پروژهها، ضعف در ثبت سوابق کنترل کیفیت، کمبود نیروی متخصص، فرسودگی بعضی تجهیزات و نبود معیار روشن برای ارزیابی پیمانکاران جزء روبهرو باشد.
از نظر خارجی نیز عواملی مثل تغییر قیمت مصالح، تأخیر تأمینکنندگان، تغییرات خواسته کارفرما، شرایط آبوهوایی، الزامات قانونی، مقررات ایمنی، سختگیری دستگاه نظارت و رقابت در مناقصات روی عملکرد شرکت اثر میگذارند. این موارد باید در تحلیل زمینه سازمان ثبت شوند، اما مهمتر از ثبت، استفاده از آنها در طراحی سیستم کیفیت است. برای مثال، اگر تأخیر تأمین مصالح یکی از عوامل مهم خارجی است، شرکت باید در بندهای بعدی برای کنترل خرید، ارزیابی تأمینکنندگان و برنامهریزی تأمین مصالح اقدام مشخص داشته باشد.
در همین بند، شرکت باید ذینفعان اصلی خود را هم مشخص کند. کارفرما انتظار دارد پروژه طبق مشخصات فنی، زمانبندی و مفاد قرارداد اجرا شود. دستگاه نظارت انتظار دارد عملیات اجرایی مطابق نقشهها، دستور کارها و الزامات فنی کنترل شود. کارکنان کارگاه انتظار دارند وظایف، دستورالعملها و مسئولیتها روشن باشد. تأمینکنندگان نیاز دارند مشخصات خرید دقیق و برنامه پرداخت شفاف داشته باشند. پیمانکاران جزء باید بدانند معیار پذیرش کار، نحوه گزارشدهی و الزامات کیفیت چیست.
بعد از آن، دامنه سیستم مدیریت کیفیت مشخص میشود. برای مثال، دامنه شرکت میتواند اینگونه تعریف شود: «مدیریت و اجرای پروژههای ساختمانی، عمرانی و تأسیساتی از مرحله برنامهریزی اجرایی تا تحویل نهایی پروژه به کارفرما». اگر فعالیتهایی مثل سرمایهگذاری، خرید و فروش ملک یا فعالیتهای غیرپیمانکاری خارج از سیستم کیفیت هستند، باید این موضوع شفاف شود.
در مرحله بعد، شرکت فرآیندهای خود را شناسایی میکند. فرآیندهای اصلی میتوانند شامل بررسی مناقصه، عقد قرارداد، برنامهریزی پروژه، تجهیز کارگاه، تأمین مصالح، انتخاب پیمانکاران جزء، اجرای عملیات، کنترل کیفیت، رسیدگی به تغییرات کارفرما و تحویل پروژه باشند. فرآیندهای پشتیبانی نیز شامل منابع انسانی، آموزش، خرید، نگهداری تجهیزات، کنترل مستندات و امور مالی میشوند. برای هر فرآیند باید مسئول، ورودی، خروجی، شاخص، سوابق و ارتباط آن با سایر فرآیندها مشخص شود.
بند 5: نقش مدیریت در کنترل کیفیت پروژه
در بند 5، مدیریت ارشد شرکت باید نشان دهد ISO 9001 فقط پروژه واحد کیفیت یا مسئول ایزو نیست. مدیرعامل و مدیران ارشد باید در تعیین خطمشی کیفیت، اهداف پروژه، تأمین منابع، پیگیری شاخصها و تصمیمگیری درباره مشکلات کیفیت نقش واقعی داشته باشند.
برای مثال، اگر شرکت در چند پروژه با تأخیر یا دوبارهکاری روبهرو شده، مدیریت نباید فقط از مدیر پروژه بخواهد مشکل را حل کند. باید در سطح مدیریتی بررسی شود که علت تأخیر چیست؛ آیا برنامهریزی پروژه ضعیف بوده، تأمین مصالح دیر انجام شده، پیمانکار جزء عملکرد مناسبی نداشته، یا تغییرات کارفرما بهدرستی مدیریت نشده است. این نوع پیگیری نشان میدهد مدیریت ارشد در سیستم کیفیت حضور واقعی دارد.
خطمشی کیفیت شرکت نیز باید با ماهیت پیمانکاری هماهنگ باشد. برای نمونه، شرکت میتواند در خطمشی خود روی اجرای پروژه مطابق الزامات کارفرما، تحویل بهموقع، رعایت مشخصات فنی، کنترل پیمانکاران جزء، کاهش دوبارهکاری و بهبود مستمر فرآیندهای اجرایی تأکید کند. این خطمشی نباید فقط روی تابلو نصب شود؛ مدیران پروژه، سرپرستان کارگاه، مسئول خرید، کنترل کیفیت و نیروهای اجرایی باید بدانند کار آنها چه ارتباطی با این تعهدات دارد.
در این بند، نقشها و مسئولیتها نیز باید روشن شوند. باید مشخص باشد مدیر پروژه مسئول چه تصمیمهایی است، مسئول کنترل کیفیت کارگاه چه اختیاراتی دارد، چه کسی کار پیمانکار جزء را تأیید میکند، چه کسی تغییرات کارفرما را ثبت و ابلاغ میکند، چه کسی عدم انطباق اجرایی را گزارش میدهد و چه کسی درباره اصلاح یا توقف کار تصمیم میگیرد.
اگر این مسئولیتها مشخص نباشند، مشکلات پروژه بین افراد و واحدها جابهجا میشوند. کارگاه میگوید دفتر مرکزی مصالح را دیر تأمین کرده، دفتر مرکزی میگوید کارگاه درخواست را دیر ارسال کرده، پیمانکار جزء میگوید معیار پذیرش کار مشخص نبوده و کارفرما از نتیجه نهایی ناراضی میشود. اجرای درست بند 5 کمک میکند مسئولیتها از ابتدا روشن باشند و کیفیت پروژه در سطح مدیریت پیگیری شود.
بند 6: ریسکها و اهداف کیفیت پروژه
در بند 6، شرکت باید ریسکها و فرصتهای مرتبط با پروژهها را شناسایی کند و برای اهداف کیفیت برنامه اجرایی داشته باشد. در شرکت پیمانکاری، ریسکها معمولاً بسیار واقعی و قابل مشاهده هستند؛ مثل تأخیر در تأمین مصالح، کمبود نیروی ماهر، عملکرد ضعیف پیمانکاران جزء، تغییرات مکرر نقشه، نبود هماهنگی بین دفتر و کارگاه، شرایط نامناسب آبوهوا، خرابی تجهیزات یا ثبتنشدن کنترلهای کیفی.
برای مثال، یکی از ریسکهای مهم شرکت میتواند «تأخیر در تأمین مصالح کلیدی» باشد. اثر این ریسک، توقف عملیات کارگاهی، افزایش هزینه و تأخیر در تحویل پروژه است. اقدام کنترلی میتواند شامل تهیه برنامه خرید بر اساس زمانبندی پروژه، تعیین حداقل موجودی برای مصالح پرمصرف، ارزیابی تأمینکنندگان، معرفی تأمینکننده جایگزین و بررسی هفتگی وضعیت سفارشها باشد.
ریسک دیگر میتواند «اجرای نامنطبق توسط پیمانکار جزء» باشد. اثر این ریسک، دوبارهکاری، افزایش هزینه، نارضایتی کارفرما و تأخیر در تحویل است. اقدام مناسب میتواند شامل ارزیابی اولیه پیمانکاران جزء، تعریف معیار پذیرش کار، کنترل مرحلهای فعالیتها، ثبت عدم انطباقها و امتیازدهی به عملکرد پیمانکاران باشد.
در کنار ریسکها، شرکت باید اهداف کیفیت قابل اندازهگیری تعریف کند. هدفهایی مثل «بهبود کیفیت پروژهها» یا «افزایش رضایت کارفرما» بهتنهایی کافی نیستند. بهتر است اهداف بهشکل قابل سنجش نوشته شوند؛ مثلاً کاهش موارد دوبارهکاری کارگاهی از 10 مورد به کمتر از 4 مورد در هر پروژه، افزایش درصد تحویل بهموقع فعالیتهای برنامهریزیشده به 90 درصد، کاهش عدم انطباقهای مصالح ورودی یا افزایش رضایت کارفرما در فرم ارزیابی پایان پروژه.
برای هر هدف نیز باید برنامه اجرایی وجود داشته باشد. اگر هدف کاهش دوبارهکاری است، شرکت باید مشخص کند چه اقداماتی انجام میدهد؛ مثلاً آموزش سرپرستان، کنترل مرحلهای عملیات، بازنگری چکلیستهای کنترل کیفیت، ارزیابی پیمانکاران جزء و تحلیل علت دوبارهکاریهای قبلی. بدون برنامه، هدف کیفیت فقط یک جمله زیبا برای ممیزی است و در عمل به بهبود پروژه کمک نمیکند.
بند 7: منابع، آموزش و مستندات پروژه
در بند 7، شرکت باید منابع لازم برای اجرای کنترلشده پروژهها را فراهم کند. در یک شرکت پیمانکاری، منابع فقط شامل مصالح و تجهیزات نیست؛ نیروی انسانی شایسته، ماشینآلات، ابزار کنترل کیفیت، نرمافزار برنامهریزی، نقشههای بهروز، دستورالعملهای اجرایی، فرمهای کارگاهی، تجهیزات ایمنی و سیستم ارتباط بین دفتر و کارگاه همگی بخشی از منابع موردنیاز هستند.
برای مثال، اگر شرکت میخواهد کیفیت بتنریزی، جوشکاری، نازککاری یا اجرای تأسیسات را کنترل کند، باید افراد مسئول این فعالیتها آموزش کافی داشته باشند، معیار پذیرش کار مشخص باشد، فرم کنترل کیفیت وجود داشته باشد و ابزار مناسب برای اندازهگیری یا کنترل فراهم شود. اگر مسئول کنترل کیفیت کارگاه ابزار لازم ندارد یا سرپرست کارگاه از نسخه جدید نقشه بیخبر است، نمیتوان انتظار اجرای مؤثر ISO 9001 را داشت.
موضوع شایستگی کارکنان نیز در این بند اهمیت زیادی دارد. شرکت باید مشخص کند هر سمت شغلی چه شایستگیهایی نیاز دارد. مدیر پروژه باید توانایی برنامهریزی، کنترل منابع، ارتباط با کارفرما و مدیریت ریسک را داشته باشد. سرپرست کارگاه باید روشهای اجرایی، کنترل کیفیت مرحلهای و نحوه گزارشدهی را بشناسد. مسئول کنترل کیفیت باید با معیارهای پذیرش، نقشهها، مشخصات فنی و روش ثبت عدم انطباق آشنا باشد. مسئول خرید باید بتواند مصالح را بر اساس مشخصات فنی صحیح تأمین کند و تأمینکنندگان را ارزیابی کند.
برای این کار، شرکت میتواند ماتریس شایستگی تهیه کند. در این ماتریس مشخص میشود هر نقش به چه آموزش، تجربه یا مهارتی نیاز دارد و وضعیت افراد فعلی چگونه است. اگر شکافی وجود داشته باشد، باید آموزش، مربیگری یا اصلاح مسئولیت انجام شود. مثلاً اگر سرپرستان کارگاه در ثبت سوابق کنترل کیفیت ضعف دارند، آموزش کوتاه و کاربردی درباره تکمیل چکلیستها، ثبت عکس، گزارش عدم انطباق و پیگیری اصلاحات برگزار میشود.
در بخش مستندات، شرکت باید مطمئن شود اطلاعات درست در محل درست استفاده میشود. نقشهها، دستور کارها، صورتجلسات، چکلیستها، روشهای اجرایی، فرمهای کنترل کیفیت، فرم درخواست خرید، گزارش روزانه، لیست تأمینکنندگان و سوابق تحویل باید کنترل شوند. استفاده از نسخه قدیمی نقشه یا نبود فرم کنترل کیفیت در کارگاه میتواند باعث اجرای نامنطبق و اختلاف با کارفرما شود.
بند 8: کنترل عملیات اجرایی و تأمینکنندگان
بند 8 در شرکت پیمانکاری، مهمترین بخش اجرایی سیستم مدیریت کیفیت است. در این بند، شرکت باید نشان دهد عملیات پروژه از مرحله دریافت الزامات کارفرما تا اجرای کار، کنترل مصالح، مدیریت پیمانکاران جزء و تحویل نهایی تحت کنترل است.
ابتدا الزامات کارفرما باید بهدرستی بررسی شوند. قرارداد، نقشهها، مشخصات فنی، برنامه زمانبندی، شرایط تحویل، الزامات ایمنی، الزامات قانونی و دستور کارهای دستگاه نظارت باید مشخص و به واحدهای مرتبط منتقل شوند. اگر این الزامات درست بررسی نشوند، ممکن است شرکت کاری را اجرا کند که با انتظار کارفرما یا مشخصات فنی پروژه هماهنگ نیست.
بعد از آن، عملیات پروژه باید برنامهریزی شود. برای هر فعالیت مهم، باید مشخص باشد چه زمانی اجرا میشود، چه منابعی لازم دارد، چه کسی مسئول است، چه مصالحی استفاده میشود، چه کنترلی باید انجام شود و معیار پذیرش چیست. مثلاً برای بتنریزی، باید مشخص باشد مصالح و طرح اختلاط تأیید شدهاند، قالببندی و آرماتوربندی کنترل شده، مجوز بتنریزی صادر شده، نمونهگیری انجام شده و سوابق آن ثبت شده است.
در کنترل تأمینکنندگان، شرکت باید مصالح و خدمات اثرگذار بر کیفیت را کنترل کند. تأمینکنندگان سیمان، میلگرد، بتن آماده، تجهیزات تأسیساتی یا خدمات آزمایشگاهی باید بر اساس معیارهای مشخص انتخاب و ارزیابی شوند. اگر تأمینکنندهای چند بار مصالح نامنطبق تحویل دهد یا تأخیر مکرر داشته باشد، شرکت باید این موضوع را ثبت کند و درباره ادامه همکاری تصمیم بگیرد.
پیمانکاران جزء نیز باید کنترل شوند. اگر بخشی از عملیات مثل تأسیسات، جوشکاری، سنگکاری، عایقکاری یا اجرای نما به پیمانکار جزء واگذار شده، شرکت اصلی همچنان در برابر کارفرما مسئول کیفیت نهایی است. بنابراین باید معیارهای کار، برنامه اجرا، مسئول کنترل، نحوه تحویل مرحلهای و روش ثبت ایرادات مشخص باشد. واگذاری کار به پیمانکار جزء نباید به معنی رها کردن کنترل کیفیت باشد.
در بخش کنترل خروجی نامنطبق، اگر بخشی از کار برخلاف نقشه، مشخصات فنی یا تأیید دستگاه نظارت انجام شده، باید بهعنوان عدم انطباق ثبت شود. برای مثال، اگر مصالح ورودی تأیید نشده، اجرای بخشی از کار با ابعاد اشتباه انجام شده، یا پیمانکار جزء کاری را ناقص تحویل داده، سازمان باید آن را شناسایی، ثبت، تعیین تکلیف و اصلاح کند. پنهان کردن ایرادات یا اصلاح شفاهی بدون ثبت، باعث میشود مشکل در پروژههای بعدی تکرار شود.
بند 9: ممیزی داخلی، شاخصها و بازنگری مدیریت
در بند 9، شرکت باید عملکرد سیستم مدیریت کیفیت خود را ارزیابی کند. یعنی فقط پروژهها را اجرا نکند، بلکه بررسی کند آیا پروژهها مطابق برنامه، با کیفیت مورد انتظار و با رضایت کارفرما پیش میروند یا نه.
برای این کار، شرکت باید شاخصهای کیفیت تعریف کند. در شرکت پیمانکاری، شاخصهایی مثل درصد پیشرفت واقعی نسبت به برنامه، تعداد عدم انطباقهای کارگاهی، تعداد دوبارهکاریها، میزان تأخیر در تأمین مصالح، عملکرد پیمانکاران جزء، تعداد شکایت یا ایراد کارفرما، نتایج کنترل کیفیت و وضعیت تحویلهای مرحلهای میتوانند بسیار کاربردی باشند.
این شاخصها باید تحلیل شوند. مثلاً اگر در چند پروژه تعداد دوبارهکاری بالا رفته، شرکت باید بررسی کند مشکل از ضعف نظارت کارگاهی است، پیمانکاران جزء ضعیف انتخاب شدهاند، نقشهها دیر ابلاغ شدهاند یا کنترل مرحلهای کافی نبوده است. اگر فقط عددها ثبت شوند و هیچ تصمیمی از آنها بیرون نیاید، بند 9 عملاً اجرا نشده است.
ممیزی داخلی نیز باید بهصورت فرآیندمحور انجام شود. یعنی ممیز داخلی فقط وجود فرمها را بررسی نکند؛ بلکه مسیر واقعی یک پروژه را دنبال کند. مثلاً از قرارداد و الزامات کارفرما شروع کند، سپس برنامه پروژه، درخواست خرید، کنترل مصالح، اجرای عملیات، چکلیستهای کنترل کیفیت، عدم انطباقها، تحویل مرحلهای و رضایت کارفرما را بررسی کند. این روش نشان میدهد سیستم کیفیت در پروژه واقعی چقدر اجرا شده است.
بازنگری مدیریت هم باید بر اساس دادههای واقعی برگزار شود. مدیریت ارشد باید نتایج شاخصها، وضعیت پروژهها، شکایتهای کارفرما، نتایج ممیزی داخلی، عملکرد تأمینکنندگان، عملکرد پیمانکاران جزء، وضعیت اهداف کیفیت و نیازهای منابع را بررسی کند. خروجی جلسه باید تصمیمهای اجرایی داشته باشد؛ مثلاً اصلاح روش ارزیابی پیمانکاران جزء، تأمین نیروی کنترل کیفیت برای پروژههای بزرگ، بازنگری فرآیند خرید یا آموزش سرپرستان کارگاه.
بند 10: اصلاح خطاها و بهبود فرآیندها
در بند 10، شرکت باید نشان دهد خطاها و عدم انطباقها را فقط رفع موقت نمیکند، بلکه علت آنها را بررسی کرده و برای جلوگیری از تکرار اقدام میکند. در پروژههای پیمانکاری، مشکلاتی مثل اجرای اشتباه، دوبارهکاری، تأخیر تأمین مصالح، نقص در تحویل، ایراد دستگاه نظارت، نارضایتی کارفرما یا عملکرد ضعیف پیمانکار جزء میتوانند ورودی بند 10 باشند.
برای مثال، فرض کنید در یکی از پروژهها، دستگاه نظارت اعلام میکند بخشی از عملیات تأسیساتی مطابق نقشه اجرا نشده و باید اصلاح شود. اصلاح فوری این است که قسمت اجراشده تخریب یا اصلاح شود و کار مطابق نقشه انجام گیرد. اما اقدام اصلاحی واقعی اینجا تمام نمیشود. شرکت باید بررسی کند چرا این خطا اتفاق افتاده است. آیا نقشه جدید به پیمانکار جزء ابلاغ نشده بود؟ آیا سرپرست کارگاه قبل از اجرا کنترل نکرده بود؟ آیا پیمانکار جزء از نسخه قدیمی نقشه استفاده کرده بود؟ آیا فرآیند کنترل تغییرات ضعیف بوده است؟
اگر علت ریشهای این باشد که نسخههای جدید نقشه بهصورت کنترلشده در اختیار کارگاه و پیمانکاران جزء قرار نمیگیرد، اقدام اصلاحی باید روی کنترل مستندات پروژه و ابلاغ تغییرات متمرکز شود. مثلاً شرکت میتواند روش مشخصی برای ثبت و توزیع نقشههای جدید تعریف کند، استفاده از نسخه قدیمی را ممنوع کند، مسئول کنترل نقشهها را تعیین کند و قبل از شروع هر فعالیت، تأیید نسخه نقشه را در چکلیست اجرایی قرار دهد.
یا اگر چند بار تأخیر پروژه به دلیل تأمین دیرهنگام مصالح رخ داده، اقدام اصلاحی نباید فقط «پیگیری بیشتر واحد خرید» باشد. شرکت باید بررسی کند آیا برنامه خرید بر اساس زمانبندی پروژه تهیه شده، آیا درخواست خرید بهموقع از کارگاه ارسال شده، آیا تأمینکنندگان جایگزین وجود دارند، آیا موجودی مصالح کلیدی پایش میشود و آیا واحد خرید در جلسات پروژه حضور دارد یا نه. بعد از تحلیل، ممکن است اقدام اصلاحی شامل تهیه برنامه تأمین مصالح برای هر پروژه، گزارش هفتگی وضعیت خرید و ارزیابی مجدد تأمینکنندگان باشد.
بهبود فرآیندها نیز میتواند از همین دادهها شروع شود. اگر ممیزی داخلی نشان دهد چکلیستهای کنترل کیفیت خیلی کلی هستند، شرکت میتواند چکلیستها را برای فعالیتهای مهم مثل بتنریزی، آرماتوربندی، جوشکاری، تأسیسات و تحویل مرحلهای دقیقتر کند. اگر شکایت کارفرما بیشتر درباره تأخیر در پاسخگویی است، شرکت میتواند روش ثبت و پیگیری مکاتبات کارفرما را اصلاح کند. اگر پیمانکاران جزء عملکرد متفاوتی دارند، شرکت میتواند سیستم امتیازدهی و طبقهبندی پیمانکاران را ایجاد کند.
در نهایت، اجرای بندهای 4 تا 10 در این شرکت پیمانکاری نشان میدهد ISO 9001 نباید به مجموعهای از مدارک جدا از پروژه تبدیل شود. بند 4 کمک میکند شرکت شرایط و فرآیندهای خود را بشناسد. بند 5 نقش مدیریت را روشن میکند. بند 6 ریسکها و اهداف پروژه را وارد برنامهریزی میکند. بند 7 منابع، آموزش و مستندات لازم را فراهم میکند. بند 8 عملیات اجرایی را کنترل میکند. بند 9 عملکرد را با داده و ممیزی بررسی میکند. بند 10 نیز خطاها را به فرصت اصلاح و بهبود تبدیل میکند. وقتی این زنجیره درست اجرا شود، گواهینامه ISO 9001 فقط یک مدرک تبلیغاتی نیست؛ بلکه به ابزاری برای کنترل پروژه، کاهش دوبارهکاری و افزایش اعتماد کارفرما تبدیل میشود.
چکلیست کوتاه بررسی بندهای ISO 9001 قبل از ممیزی
قبل از ممیزی ISO 9001، بهتر است سازمان فقط به کامل بودن فایلها و فرمها اکتفا نکند. ممیز معمولاً دنبال این است که ببیند الزامات استاندارد در فرآیندهای واقعی سازمان اجرا شدهاند یا فقط برای روز ممیزی چند مدرک آماده شده است. به همین دلیل، چکلیست قبل از ممیزی باید هم اسناد را بررسی کند، هم شواهد اجرایی را، هم میزان آگاهی کارکنان و مدیران را.
این چکلیست کوتاه به شما کمک میکند بندهای 4 تا 10 ایزو 9001 را قبل از ممیزی مرور کنید و ببینید آیا سیستم مدیریت کیفیت سازمان برای ارزیابی آماده است یا هنوز بعضی بخشها نیاز به اصلاح، تکمیل یا واقعیسازی دارند.
چکلیست بند 4 تا 6؛ طرحریزی و چارچوب سیستم
در بندهای 4 تا 6، ممیز بررسی میکند آیا سازمان سیستم مدیریت کیفیت را بر اساس شناخت واقعی از شرایط خود طراحی کرده یا نه. بنابراین، قبل از ممیزی باید مطمئن شوید زمینه سازمان، ذینفعان، دامنه سیستم، فرآیندها، ریسکها، فرصتها و اهداف کیفیت فقط بهصورت شکلی تعریف نشدهاند و با فعالیت واقعی سازمان ارتباط دارند.
برای بند 4، ابتدا بررسی کنید آیا عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر کیفیت شناسایی شدهاند یا نه. این عوامل باید با واقعیت سازمان هماهنگ باشند؛ مثلاً کمبود نیروی ماهر، نوسان کیفیت مواد اولیه، تغییرات نیاز مشتری، الزامات قانونی، شرایط بازار یا وابستگی به تأمینکنندگان خاص. اگر تحلیل زمینه سازمان خیلی کلی نوشته شده و برای هر نوع سازمانی قابل استفاده است، احتمالاً نیاز به بازنگری دارد.
بعد از آن، ماتریس ذینفعان را بررسی کنید. باید مشخص باشد مشتریان، کارکنان، تأمینکنندگان، نهادهای قانونی، کارفرمایان، سهامداران یا سایر ذینفعان چه نیازها و انتظاراتی دارند و سازمان چگونه این نیازها را پایش میکند. برای مثال، اگر در ماتریس نوشته شده مشتری انتظار تحویل بهموقع دارد، باید در بندهای بعدی شاخص یا سابقهای برای پایش تحویل بهموقع وجود داشته باشد.
دامنه سیستم مدیریت کیفیت هم باید شفاف و قابل دفاع باشد. قبل از ممیزی بررسی کنید آیا دامنه گواهینامه با فعالیت واقعی، سایتها، شعب، محصولات، خدمات و فرآیندهای سازمان هماهنگ است یا نه. اگر بعضی الزامات استاندارد، مثل طراحی و توسعه، قابل کاربرد تشخیص داده نشدهاند، دلیل آن باید منطقی و قابل توضیح باشد.
در مورد فرآیندها، نقشه فرآیندها و شناسنامه فرآیندهای اصلی را مرور کنید. هر فرآیند باید مالک، ورودی، خروجی، شاخص، منابع، ریسکها و ارتباط با سایر فرآیندها داشته باشد. اگر فرآیندها فقط بهصورت نمودار زیبا ترسیم شدهاند اما کارکنان نمیدانند مالک فرآیند کیست یا شاخص عملکرد چیست، بند 4 هنوز بهصورت واقعی جا نیفتاده است.
برای بند 5، بررسی کنید مدیریت ارشد در سیستم کیفیت نقش واقعی دارد یا نه. خطمشی کیفیت باید با فعالیت سازمان هماهنگ باشد و فقط یک متن عمومی نباشد. اهداف کیفیت باید از خطمشی قابل استخراج باشند. چارت سازمانی، شرح وظایف و مسئولیتهای مرتبط با کیفیت باید بهروز باشند. همچنین مدیران باید بتوانند درباره اهداف کیفیت، شاخصها، شکایتهای مشتری، نتایج ممیزی داخلی و تصمیمهای بازنگری مدیریت توضیح دهند.
برای بند 6، ماتریس ریسکها و فرصتها را بررسی کنید. ریسکها باید از زمینه سازمان، فرآیندها، نیاز مشتری، تأمینکنندگان و تجربههای قبلی سازمان استخراج شده باشند. برای هر ریسک مهم باید اقدام کنترلی، مسئول و وضعیت پیگیری مشخص باشد. همچنین اهداف کیفیت باید قابل اندازهگیری، زماندار و دارای برنامه اجرایی باشند؛ نه عبارتهایی کلی مثل «افزایش کیفیت» یا «رضایت بیشتر مشتری».
در پایان این بخش، مدیریت تغییرات را هم بررسی کنید. اگر در سازمان تغییراتی مثل تغییر تأمینکننده، تغییر نرمافزار، تغییر ساختار، اضافه شدن محصول جدید، تغییر محل فعالیت یا تغییر روش اجرایی رخ داده، باید مشخص باشد اثر آن بر سیستم مدیریت کیفیت چگونه بررسی و کنترل شده است.
چکلیست بند 7 و 8؛ منابع، مستندات و عملیات
بندهای 7 و 8 بیشتر به اجرای واقعی سیستم مربوط هستند. در این قسمت، ممیز معمولاً فقط به مدارک نگاه نمیکند؛ بلکه بررسی میکند آیا منابع، نیروی انسانی، مستندات، خرید، تولید، ارائه خدمت، کنترل کیفیت، تحویل و رسیدگی به خروجی نامنطبق واقعاً تحت کنترل هستند یا نه.
برای بند 7، ابتدا منابع موردنیاز فرآیندها را بررسی کنید. سازمان باید بتواند نشان دهد برای اجرای فعالیتهای خود نیروی انسانی، تجهیزات، زیرساخت، ابزار اندازهگیری، نرمافزار، محیط کاری و دانش لازم را شناسایی و فراهم کرده است. اگر کمبود منابع روی کیفیت اثر گذاشته و هیچ اقدامی برای آن انجام نشده، این موضوع میتواند در ممیزی سؤالبرانگیز شود.
در بخش شایستگی، ماتریس شایستگی، شرح شغلها، برنامه آموزشی و سوابق آموزش کارکنان را مرور کنید. باید مشخص باشد هر سمت شغلی چه مهارت، تجربه یا آموزشی نیاز دارد و افراد فعلی چقدر با این نیازها منطبق هستند. اگر آموزشی برای رفع یک ضعف کیفیت برگزار شده، بهتر است اثربخشی آن هم بررسی شده باشد. صرفاً داشتن گواهی حضور در دوره، همیشه برای اثبات شایستگی کافی نیست.
آگاهی کارکنان را هم قبل از ممیزی بررسی کنید. کارکنان لازم نیست متن خطمشی کیفیت را حفظ باشند، اما باید بدانند کار آنها چه اثری بر کیفیت محصول یا خدمت دارد، هدف کیفیت واحدشان چیست، در صورت مشاهده خطا یا عدم انطباق چه کاری باید انجام دهند و چرا رعایت روشهای اجرایی مهم است. اگر کارکنان در مصاحبه ممیزی نتوانند ارتباط کار خود با کیفیت را توضیح دهند، بند 7 ضعیف به نظر میرسد.
در بخش اطلاعات مستند، فهرست مستندات، نسخهها، تاریخ بازنگری، وضعیت اعتبار، محل نگهداری و روش دسترسی را کنترل کنید. مطمئن شوید نسخههای قدیمی دستورالعملها یا فرمها در واحدها استفاده نمیشوند. سوابق مهم مثل گزارش کنترل کیفیت، سوابق آموزش، گزارش ممیزی، فرم اقدام اصلاحی و سوابق تحویل باید قابل ردیابی و قابل بازیابی باشند.
برای بند 8، مسیر اجرای محصول یا خدمت را از ابتدا تا انتها بررسی کنید. یک سفارش، قرارداد، پروژه یا خدمت واقعی را انتخاب کنید و ببینید آیا از مرحله دریافت نیاز مشتری تا تحویل نهایی، شواهد کافی وجود دارد یا نه. نیاز مشتری باید ثبت و بازنگری شده باشد، توان انجام کار قبل از پذیرش سفارش بررسی شده باشد، الزامات فنی و قراردادی مشخص باشد و اطلاعات لازم به واحدهای مرتبط منتقل شده باشد.
اگر طراحی و توسعه برای سازمان کاربرد دارد، سوابق ورودی طراحی، خروجی طراحی، بازنگری، تأیید، صحهگذاری و کنترل تغییرات طراحی را بررسی کنید. اگر طراحی و توسعه کاربرد ندارد، دلیل آن باید در دامنه یا مستندات سیستم روشن باشد و با فعالیت واقعی سازمان تناقض نداشته باشد.
در بخش خرید و کنترل تأمینکنندگان، لیست تأمینکنندگان تأییدشده، معیارهای ارزیابی، سوابق ارزیابی، سفارشهای خرید، مشخصات خرید و کنترل ورودی را مرور کنید. اگر تأمینکنندهای روی کیفیت محصول یا خدمت اثر مستقیم دارد، باید کنترل بیشتری روی آن وجود داشته باشد. همچنین اگر تأمینکنندهای چند بار عدم انطباق داشته، باید مشخص باشد سازمان چه تصمیمی درباره او گرفته است.
برای تولید، ارائه خدمت یا اجرای پروژه، بررسی کنید آیا دستورالعملها، چکلیستها، برنامهها، معیارهای پذیرش، کنترلهای حین کار و کنترل نهایی وجود دارند یا نه. مهمتر اینکه این مدارک باید با کار واقعی هماهنگ باشند. اگر فرمها تکمیل شدهاند اما با واقعیت عملیات همخوانی ندارند، ممیز ممکن است اجرای سیستم را صوری ارزیابی کند.
در بخش خروجی نامنطبق، مطمئن شوید سازمان روش مشخصی برای شناسایی، جداسازی، ثبت، تعیین تکلیف، اصلاح و کنترل مجدد محصول یا خدمت نامنطبق دارد. اگر خروجی نامنطبق به مشتری تحویل شده یا شکایت مشتری ایجاد کرده، باید ارتباط آن با اقدام اصلاحی در بند 10 مشخص باشد.
چکلیست بند 9 و 10؛ ارزیابی عملکرد و بهبود
بندهای 9 و 10 نشان میدهند سیستم مدیریت کیفیت تا چه اندازه زنده و قابل بهبود است. سازمانی که فقط کارها را اجرا میکند اما عملکرد را نمیسنجد، شکایتها را تحلیل نمیکند، ممیزی داخلی را جدی نمیگیرد و اقدام اصلاحی مؤثر انجام نمیدهد، حتی اگر مدارک زیادی داشته باشد، سیستم کیفیت بالغی ندارد.
برای بند 9، ابتدا شاخصهای کیفیت و عملکرد فرآیندها را بررسی کنید. هر فرآیند مهم باید شاخص قابل سنجش داشته باشد. این شاخصها باید به اهداف کیفیت، رضایت مشتری، عملکرد عملیاتی و ریسکهای سازمان ارتباط داشته باشند. برای مثال، تحویل بهموقع، تعداد شکایت مشتری، درصد محصول نامنطبق، میزان دوبارهکاری، عملکرد تأمینکنندگان، زمان پاسخگویی یا درصد تحقق برنامه پروژه میتوانند شاخصهای کاربردی باشند.
بعد از آن، ببینید آیا این شاخصها فقط ثبت شدهاند یا واقعاً تحلیل شدهاند. اگر عددها نشان میدهند عملکرد یک فرآیند افت کرده، باید مشخص باشد چه تحلیلی انجام شده و چه اقدامی برای اصلاح یا بهبود تعریف شده است. شاخص بدون تحلیل، در ممیزی ارزش محدودی دارد.
رضایت مشتری را نیز بررسی کنید. سازمان باید روش مشخصی برای پایش رضایت مشتری داشته باشد؛ مثل نظرسنجی، تحلیل شکایتها، بررسی خرید مجدد، تمدید قرارداد، گزارش واحد فروش یا بازخوردهای مستقیم مشتری. اگر فرمهای رضایت مشتری جمعآوری شده اما تحلیل نشدهاند، بهتر است قبل از ممیزی یک گزارش خلاصه از نتایج، نقاط ضعف و اقدامات بهبود تهیه شود.
در بخش ممیزی داخلی، برنامه ممیزی، معیارها، دامنه، چکلیستها، گزارشها و سوابق پیگیری عدم انطباقها را مرور کنید. ممیزی داخلی باید قبل از ممیزی خارجی انجام شده باشد و همه فرآیندهای مهم را پوشش دهد. اگر عدم انطباقی در ممیزی داخلی ثبت شده، باید اقدام اصلاحی و وضعیت پیگیری آن مشخص باشد. گزارش ممیزی نباید فقط شامل عبارتهای کلی مثل «موردی مشاهده نشد» باشد؛ باید نشان دهد فرآیندها واقعاً بررسی شدهاند.
بازنگری مدیریت هم باید با ورودیها و خروجیهای واقعی برگزار شده باشد. در صورتجلسه بازنگری مدیریت، موضوعاتی مثل تحقق اهداف کیفیت، رضایت مشتری، نتایج ممیزی داخلی، عملکرد فرآیندها، وضعیت عدم انطباقها، اقدامهای اصلاحی، عملکرد تأمینکنندگان، ریسکها، فرصتها و نیازهای منابع باید بررسی شده باشند. خروجی جلسه نیز باید شامل تصمیم، مسئول، زمانبندی و پیگیری باشد.
برای بند 10، فرمهای عدم انطباق، شکایت مشتری، اقدام اصلاحی و فرصتهای بهبود را بررسی کنید. هر عدم انطباق مهم باید کنترل فوری، تحلیل علت ریشهای، اقدام اصلاحی، مسئول، زمانبندی و بررسی اثربخشی داشته باشد. اگر در فرمها علتهایی مثل «بیدقتی پرسنل» یا «خطای انسانی» زیاد دیده میشود، بهتر است قبل از ممیزی بازنگری شوند؛ چون این موارد معمولاً علت ریشهای واقعی نیستند.
اقدام اصلاحی باید با علت ریشهای هماهنگ باشد. اگر مشکل از نبود کنترل نهایی است، اقدام اصلاحی نباید فقط «تذکر به پرسنل» باشد. اگر مشکل از تأمینکننده ضعیف است، اقدام باید به ارزیابی، کنترل یا جایگزینی تأمینکننده مربوط شود. اگر مشکل از نسخه قدیمی مستندات است، اقدام باید به کنترل مستندات و ابلاغ نسخه جدید وصل شود.
در نهایت، اثربخشی اقدام اصلاحی را بررسی کنید. ممیز معمولاً از سازمان میپرسد از کجا میدانید اقدام اصلاحی مؤثر بوده است. پاسخ باید بر اساس شواهد باشد؛ مثلاً کاهش تکرار همان عدم انطباق، بهبود شاخص، کاهش شکایت مشتری، کنترل بهتر فرآیند یا نتیجه ممیزی بعدی.
خطاهای رایج سازمانها در اجرای بندهای ISO 9001
یکی از رایجترین خطاها این است که سازمان بندهای ISO 9001 را به چند فایل جداگانه تبدیل میکند، بدون اینکه بین آنها ارتباط واقعی وجود داشته باشد. برای مثال، در بند 4 ریسک تأمینکننده شناسایی میشود، اما در بند 8 هیچ سوابقی از ارزیابی تأمینکننده وجود ندارد. یا در خطمشی کیفیت روی رضایت مشتری تأکید میشود، اما در بند 9 هیچ روش مشخصی برای سنجش رضایت مشتری دیده نمیشود.
خطای رایج دیگر، استفاده از مستندات آماده و غیرمتناسب با سازمان است. فرمها و روشهای اجرایی اگر با فعالیت واقعی سازمان هماهنگ نباشند، در ممیزی بهسرعت مشخص میشوند. ممیز ممکن است یک فرآیند واقعی را دنبال کند و ببیند مدارک موجود با کار واقعی همخوانی ندارند. در چنین شرایطی، زیاد بودن تعداد فرمها نهتنها کمک نمیکند، بلکه میتواند ضعف سیستم را واضحتر کند.
بسیاری از سازمانها اهداف کیفیت را کلی و غیرقابل اندازهگیری تعریف میکنند. عباراتی مثل «افزایش کیفیت»، «کاهش خطا» یا «رضایت مشتری» اگر بدون عدد، دوره زمانی، مسئول و برنامه اجرایی باشند، برای بند 6 کافی نیستند. هدف کیفیت باید قابل پایش باشد و نتیجه آن در بند 9 بررسی شود.
خطای دیگر، اجرای سطحی ممیزی داخلی است. گاهی ممیزی داخلی فقط برای کامل شدن مدارک قبل از ممیزی صدور انجام میشود و گزارش آن هیچ یافته جدی یا تحلیل واقعی ندارد. در حالی که ممیزی داخلی باید ابزار سازمان برای پیدا کردن ضعفها قبل از ممیز خارجی باشد. اگر ممیزی داخلی همیشه بدون عدم انطباق تمام میشود، اما در ممیزی خارجی چند عدم انطباق مهم ثبت میشود، یعنی ممیزی داخلی اثربخش نبوده است.
در بند 10 نیز خطای رایج، اشتباه گرفتن اصلاح فوری با اقدام اصلاحی است. مثلاً سازمان محصول نامنطبق را اصلاح میکند اما علت تکرار مشکل را بررسی نمیکند. یا برای هر خطا فقط مینویسد «به کارکنان تذکر داده شد». این نوع اقدامها معمولاً مشکل را ریشهای حل نمیکنند و در صورت تکرار، میتوانند نشاندهنده ضعف سیستم باشند.
خطای مهم دیگر، درگیر نکردن مدیریت ارشد و مالکان فرآیندهاست. اگر همه مدارک توسط مسئول ایزو تهیه شود و مدیران واحدها از اهداف، شاخصها، ریسکها، نتایج ممیزی و اقدامهای اصلاحی اطلاع کافی نداشته باشند، سیستم مدیریت کیفیت واقعی نیست. ISO 9001 زمانی درست اجرا میشود که هر واحد نقش خود را در کیفیت بشناسد و مدیریت ارشد نیز بر اساس دادههای واقعی تصمیم بگیرد.
در نهایت، سازمانهایی در ممیزی موفقتر هستند که قبل از ممیزی، سیستم خود را از نگاه شواهد اجرایی بررسی کنند؛ یعنی فقط نپرسند «آیا این فرم را داریم؟» بلکه بپرسند «آیا این الزام واقعاً در کار ما اجرا میشود و میتوانیم با یک نمونه واقعی آن را اثبات کنیم؟» همین تغییر نگاه، تفاوت اصلی بین آمادهسازی صوری و پیادهسازی واقعی ISO 9001 است.
کدام بندهای ISO 9001 برای دریافت گواهینامه مهمتر هستند؟
در ممیزی صدور گواهینامه ISO 9001، همه بندهای الزامآور استاندارد اهمیت دارند؛ اما بعضی بندها معمولاً بیشتر مورد توجه ممیز قرار میگیرند، چون مستقیماً نشان میدهند سیستم مدیریت کیفیت سازمان واقعی و قابل اجراست یا فقط برای روز ممیزی آماده شده است. بهطور معمول، بندهای 4 تا 10 بهعنوان بخشهای اصلی و اجرایی استاندارد بررسی میشوند و سازمان باید بتواند برای هرکدام شواهد قابل قبول ارائه دهد.
با این حال، مهم بودن یک بند به معنی کماهمیت بودن بندهای دیگر نیست. اگر بند 4 درست اجرا نشده باشد، دامنه سیستم، فرآیندها و ذینفعان مبهم میمانند. اگر بند 5 ضعیف باشد، نقش مدیریت ارشد در سیستم کیفیت دیده نمیشود. اگر بند 6 فقط روی کاغذ باشد، ریسکها و اهداف کیفیت واقعی نیستند. اگر بند 8 کنترل نشود، محصول یا خدمت سازمان ممکن است با الزامات مشتری منطبق نباشد. اگر بندهای 9 و 10 ضعیف باشند، سازمان نمیتواند نشان دهد عملکرد خود را پایش کرده و از خطاها برای بهبود استفاده میکند.
بنابراین، برای دریافت گواهینامه ISO 9001 نباید دنبال این باشید که فقط چند بند «مهمتر» را آماده کنید. بهتر است کل استاندارد را بهصورت یک زنجیره ببینید؛ زنجیرهای که از شناخت سازمان شروع میشود، به اجرای عملیات میرسد، سپس عملکرد را میسنجد و در نهایت با اقدام اصلاحی و بهبود ادامه پیدا میکند.
آیا همه بندها باید اجرا شوند؟
در اصل، سازمان باید همه الزامات قابل کاربرد ISO 9001 را اجرا کند. یعنی هر بندی که با نوع فعالیت، محصول، خدمت، فرآیندها، مشتریان و دامنه سیستم مدیریت کیفیت سازمان ارتباط دارد، باید در عمل پیادهسازی شود و برای آن شواهد قابل ارائه وجود داشته باشد. سازمان نمیتواند صرفاً به این دلیل که اجرای یک بند سخت است یا مدرک کافی برای آن ندارد، آن بند را نادیده بگیرد.
برای مثال، تقریباً همه سازمانها باید زمینه سازمان، ذینفعان، دامنه سیستم، فرآیندها، نقش مدیریت، اهداف کیفیت، منابع، شایستگی کارکنان، کنترل مستندات، کنترل عملیات، رضایت مشتری، ممیزی داخلی، بازنگری مدیریت و اقدام اصلاحی را اجرا کنند. این موارد بخشهای عمومی و پایهای سیستم مدیریت کیفیت هستند و معمولاً برای هر سازمانی کاربرد دارند؛ چه تولیدی باشد، چه خدماتی، چه پیمانکاری و چه بازرگانی.
البته نحوه اجرای این بندها در همه سازمانها یکسان نیست. یک شرکت کوچک خدماتی ممکن است مستندات سادهتر و فرآیندهای محدودتری داشته باشد، اما همچنان باید نشان دهد نیاز مشتری را دریافت میکند، خدمت را کنترل میکند، شکایتها را رسیدگی میکند، عملکرد را میسنجد و برای بهبود اقدام دارد. در مقابل، یک شرکت تولیدی یا پیمانکاری بزرگ معمولاً به مستندات، شاخصها، سوابق و کنترلهای بیشتری نیاز دارد؛ چون ریسکها و پیچیدگی فرآیندهای آن بیشتر است.
پس پاسخ دقیق این است: همه بندهای قابل کاربرد باید اجرا شوند، اما سطح مستندسازی و عمق اجرا باید متناسب با اندازه، پیچیدگی و ریسکهای سازمان باشد. اجرای ISO 9001 قرار نیست سازمان را درگیر مدارک غیرضروری کند؛ قرار است کمک کند فعالیتهای اثرگذار بر کیفیت، قابل کنترل و قابل پیگیری شوند.
آیا میتوان بعضی الزامات ISO 9001 را مستثنی کرد؟
بله، در بعضی شرایط میتوان برخی الزامات ISO 9001 را غیرقابل کاربرد دانست؛ اما این کار باید با دلیل روشن، قابل دفاع و مرتبط با دامنه فعالیت سازمان انجام شود. سازمان نمیتواند یک الزام را فقط به این دلیل حذف کند که برای اجرای آن مدرک ندارد یا نمیخواهد در ممیزی درباره آن پاسخ دهد.
رایجترین نمونه، بند طراحی و توسعه است. فرض کنید یک شرکت فقط بر اساس نقشه، مشخصات فنی یا دستور مشتری تولید میکند و هیچ نقشی در طراحی محصول ندارد. در چنین شرایطی ممکن است الزام طراحی و توسعه برای آن سازمان قابل کاربرد نباشد. اما اگر همین شرکت بخشی از مشخصات فنی، روش ساخت، اصلاح طرح یا راهحل فنی را خودش تعیین کند، دیگر نمیتواند بهسادگی ادعا کند طراحی و توسعه ندارد.
در شرکتهای خدماتی نیز این موضوع باید دقیق بررسی شود. بعضی سازمانها تصور میکنند چون محصول فیزیکی ندارند، طراحی و توسعه برای آنها کاربرد ندارد؛ در حالی که اگر خدمت اختصاصی برای مشتری طراحی میکنند، محتوای آموزشی میسازند، نرمافزار توسعه میدهند، راهکار مشاورهای اختصاصی ارائه میکنند یا روش اجرای پروژه را خودشان طراحی میکنند، ممکن است بند طراحی و توسعه برای آنها قابل کاربرد باشد.
اگر سازمان تصمیم بگیرد الزامی را غیرقابل کاربرد اعلام کند، باید این موضوع در دامنه سیستم مدیریت کیفیت یا مستندات مرتبط توضیح داده شود. ممیز بررسی میکند آیا این استثنا با فعالیت واقعی سازمان همخوانی دارد یا نه. اگر سازمان در عمل کاری انجام دهد که مشمول آن الزام باشد، اما آن را از سیستم حذف کرده باشد، احتمال ثبت عدم انطباق وجود دارد.
بنابراین، استثنا کردن یک الزام باید با احتیاط انجام شود. بهترین روش این است که قبل از حذف هر الزام، فرآیندهای واقعی سازمان بررسی شوند. سؤال اصلی این نیست که «آیا دوست داریم این بند را اجرا کنیم یا نه؟» سؤال درست این است که «آیا این الزام واقعاً در فعالیت، محصول، خدمت یا تعهدات ما کاربرد دارد یا خیر؟»
ممیز در هر بند دنبال چه شواهدی میگردد؟
ممیز در ISO 9001 فقط دنبال وجود یک فایل یا فرم نیست. او معمولاً بررسی میکند آیا بین الزامات استاندارد، مستندات سازمان و اجرای واقعی کارها ارتباط وجود دارد یا نه. به همین دلیل، شواهد قابل قبول باید هم مستند باشند، هم با فرآیندهای واقعی سازمان هماهنگ باشند.
در بند 4، ممیز دنبال شواهدی است که نشان دهد سازمان زمینه فعالیت خود، مسائل داخلی و خارجی، نیاز ذینفعان، دامنه سیستم مدیریت کیفیت و فرآیندهای اصلی را شناخته است. مدارکی مثل تحلیل زمینه سازمان، ماتریس ذینفعان، دامنه QMS، نقشه فرآیندها و شناسنامه فرآیندها در این بخش اهمیت دارند؛ اما مهمتر این است که این مدارک با واقعیت سازمان هماهنگ باشند.
در بند 5، ممیز نقش مدیریت ارشد را بررسی میکند. خطمشی کیفیت، اهداف کیفیت، چارت سازمانی، شرح وظایف، صورتجلسات مدیریتی و شواهد پیگیری عملکرد میتوانند قابل ارائه باشند. با این حال، ممیز ممکن است با مدیرعامل یا مدیران واحدها صحبت کند تا ببیند آیا آنها واقعاً از اهداف، ریسکها، شاخصها، شکایتهای مشتری و نتایج سیستم کیفیت اطلاع دارند یا نه.
در بند 6، شواهدی مثل ماتریس ریسکها و فرصتها، اهداف کیفیت، برنامه دستیابی به اهداف، شاخصهای پایش و سوابق مدیریت تغییرات بررسی میشود. ممیز میخواهد ببیند ریسکها واقعی هستند یا فقط عبارات عمومی نوشته شدهاند. همچنین بررسی میکند آیا اهداف کیفیت عدد، مسئول، زمانبندی و برنامه اجرایی دارند یا نه.
در بند 7، ممیز سراغ منابع، شایستگی، آموزش، آگاهی، ارتباطات و اطلاعات مستند میرود. ماتریس شایستگی، سوابق آموزشی، ارزیابی اثربخشی آموزش، فهرست مستندات، کنترل نسخهها، سوابق نگهداری تجهیزات و شواهد آگاهی کارکنان در این بخش مهم هستند. مصاحبه با کارکنان نیز میتواند نشان دهد آیا آموزش و آگاهی واقعاً اتفاق افتاده یا فقط فرم حضور و غیاب تکمیل شده است.
در بند 8، ممیز معمولاً مسیر یک سفارش، پروژه، محصول یا خدمت واقعی را دنبال میکند. او بررسی میکند نیاز مشتری چگونه دریافت شده، سفارش یا قرارداد چگونه بازنگری شده، عملیات چگونه برنامهریزی شده، خرید و تأمینکنندگان چگونه کنترل شدهاند، تولید یا خدمت چگونه انجام شده، کنترل کیفیت چطور ثبت شده و خروجی نامنطبق چگونه مدیریت شده است. این بند معمولاً بیشترین ارتباط را با شواهد اجرایی روزمره سازمان دارد.
در بند 9، ممیز دنبال شواهد ارزیابی عملکرد است. گزارش شاخصها، رضایت مشتری، شکایتها، برنامه و گزارش ممیزی داخلی، چکلیست ممیزی، نتایج تحلیل دادهها و صورتجلسه بازنگری مدیریت از شواهد مهم این بند هستند. ممیز بررسی میکند آیا دادهها فقط جمعآوری شدهاند یا واقعاً تحلیل و تبدیل به تصمیم شدهاند.
در بند 10، ممیز عدم انطباقها، شکایتها، اقدامهای اصلاحی و فرصتهای بهبود را بررسی میکند. فرم عدم انطباق، تحلیل علت ریشهای، اقدام اصلاحی، مسئول، زمانبندی، سوابق اجرا و بررسی اثربخشی اهمیت زیادی دارند. اگر سازمان فقط مشکل را اصلاح کرده اما علت تکرار آن را بررسی نکرده باشد، بند 10 ضعیف اجرا شده است.
تفاوت اجرای واقعی ISO 9001 با آمادهسازی صوری مدارک
آمادهسازی صوری یعنی سازمان برای هر بند استاندارد چند فایل و فرم آماده میکند، اما این مدارک در کار روزمره استفاده نمیشوند. در چنین حالتی، ممکن است روی کاغذ همه چیز کامل به نظر برسد، اما وقتی ممیز یک سفارش واقعی، یک شکایت مشتری، یک خرید، یک پروژه یا یک اقدام اصلاحی را دنبال میکند، ارتباط بین مدارک و واقعیت کار قطع میشود.
برای مثال، در مدارک نوشته شده تأمینکنندگان ارزیابی میشوند، اما وقتی ممیز یک خرید مهم را بررسی میکند، سوابق ارزیابی تأمینکننده وجود ندارد. یا در خطمشی کیفیت روی رضایت مشتری تأکید شده، اما سازمان هیچ روش مشخصی برای سنجش رضایت مشتری ندارد. یا در ماتریس ریسک نوشته شده «ریسک تأخیر در تحویل»، اما هیچ اقدامی برای کنترل این ریسک در برنامهریزی، خرید یا تولید دیده نمیشود.
اجرای واقعی ISO 9001 یعنی مدارک از دل کار واقعی سازمان بیرون آمده باشند. اگر سازمان فرآیند فروش دارد، فرم ثبت نیاز مشتری باید به فروش کمک کند. اگر خرید روی کیفیت اثر دارد، ارزیابی تأمینکننده باید واقعاً در انتخاب تأمینکننده استفاده شود. اگر ممیزی داخلی انجام میشود، باید ضعفهای واقعی فرآیندها را نشان دهد. اگر اقدام اصلاحی ثبت میشود، باید علت ریشهای مشکل را هدف بگیرد، نه اینکه فقط برای تکمیل پرونده نوشته شود.
تفاوت اصلی در همین نقطه است: در اجرای صوری، سازمان از استاندارد به سمت ساختن مدارک میرود؛ اما در اجرای واقعی، از فرآیندهای سازمان شروع میکند و الزامات استاندارد را روی همان فرآیندها مینشاند. نتیجه اجرای واقعی این است که کارکنان میدانند چرا فرمها را تکمیل میکنند، مدیران از شاخصها برای تصمیمگیری استفاده میکنند، شکایت مشتری به اصلاح فرآیند منجر میشود و ممیزی داخلی قبل از ممیزی خارجی مشکلات را آشکار میکند.
برای اخذ گواهینامه ISO 9001، ممکن است مدارک صوری در نگاه اول کافی به نظر برسند، اما در ممیزی دقیق یا در تمدیدهای بعدی معمولاً ضعفها مشخص میشوند. سازمانی که سیستم را واقعی اجرا کرده باشد، حتی اگر مستنداتش سادهتر باشد، معمولاً پاسخهای قابل دفاعتری دارد؛ چون میتواند با نمونههای واقعی نشان دهد کیفیت را مدیریت میکند.
جمعبندی: بندهای ISO 9001 را باید به زبان فرآیندهای سازمان اجرا کرد
بندهای ISO 9001 زمانی ارزش واقعی پیدا میکنند که به زبان کار روزمره سازمان ترجمه شوند. اگر استاندارد فقط بهصورت بند، شماره، اصطلاح و فرم دیده شود، برای کارکنان و مدیران سنگین و غیرکاربردی به نظر میرسد. اما وقتی هر بند به یک فرآیند واقعی وصل شود، اجرای آن سادهتر، قابل فهمتر و مؤثرتر میشود.
برای مثال، بند 4 در عمل یعنی سازمان بداند در چه شرایطی کار میکند و فرآیندهای اصلیاش چیست. بند 5 یعنی مدیریت ارشد کیفیت را رها نکرده و در تصمیمها دخالت دارد. بند 6 یعنی سازمان ریسکها و اهداف خود را قبل از بروز مشکل مدیریت میکند. بند 7 یعنی منابع، آموزش، مستندات و ارتباطات برای اجرای کار فراهم است. بند 8 یعنی محصول یا خدمت از ابتدا تا تحویل تحت کنترل است. بند 9 یعنی عملکرد با داده بررسی میشود. بند 10 یعنی خطاها به فرصت اصلاح و بهبود تبدیل میشوند.
اگر سازمان این نگاه را داشته باشد، ISO 9001 فقط یک مدرک برای ارائه به مشتری یا شرکت در مناقصه نخواهد بود. این استاندارد میتواند به ابزاری برای نظمدهی فرآیندها، کاهش خطاهای تکراری، شفاف شدن مسئولیتها، افزایش رضایت مشتری و آمادگی بهتر برای ممیزی تبدیل شود.
از ترجمه بندها تا پیادهسازی واقعی
یکی از اشتباهات رایج در اجرای ISO 9001 این است که سازمان فقط متن بندهای استاندارد را ترجمه میکند و برای هر بند یک مدرک آماده میسازد. این روش ممکن است در ظاهر منظم باشد، اما معمولاً به اجرای واقعی منجر نمیشود. چون کارکنان و مدیران نمیدانند این بندها چه ارتباطی با کار روزانه آنها دارد.
پیادهسازی واقعی از ترجمه خشک استاندارد شروع نمیشود؛ از شناخت فرآیندهای سازمان شروع میشود. ابتدا باید ببینیم سازمان چه کاری انجام میدهد، مشتری چه انتظاری دارد، فرآیندها چگونه به هم وصل هستند، خطاها معمولاً کجا رخ میدهند، چه مدارکی واقعاً لازم است و چه شاخصهایی میتوانند عملکرد را نشان دهند. بعد از آن، الزامات ISO 9001 روی همین واقعیتها تطبیق داده میشود.
برای مثال، بهجای اینکه فقط بگوییم «بند 8 باید اجرا شود»، باید مسیر واقعی سفارش مشتری را بررسی کنیم. نیاز مشتری چگونه ثبت میشود؟ چه کسی توان انجام کار را تأیید میکند؟ خرید چگونه انجام میشود؟ کنترل کیفیت در کدام مرحله است؟ تحویل چگونه ثبت میشود؟ اگر خروجی نامنطبق بود چه کسی تصمیم میگیرد؟ وقتی به این سؤالها پاسخ داده شود، بند 8 بهصورت طبیعی اجرا میشود.
همین منطق برای بندهای دیگر هم کاربرد دارد. بند 9 فقط به معنی داشتن گزارش ممیزی داخلی نیست؛ یعنی سازمان بتواند با شاخصها، شکایتها، رضایت مشتری و بازنگری مدیریت بفهمد سیستم کیفیت چقدر مؤثر است. بند 10 فقط به معنی تکمیل فرم اقدام اصلاحی نیست؛ یعنی سازمان از خطاها یاد بگیرد و علت تکرار آنها را حذف کند.
نقش مشاور در سادهسازی اجرای بندهای استاندارد
نقش مشاور ISO 9001 این نیست که فقط چند فایل آماده به سازمان تحویل دهد. اگر مشاوره به تهیه مدارک عمومی و غیرمتناسب محدود شود، ممکن است سازمان در کوتاهمدت برای ممیزی آماده به نظر برسد، اما در عمل سیستم کیفیت برای کارکنان قابل استفاده نخواهد بود. مشاور زمانی ارزش واقعی ایجاد میکند که بندهای استاندارد را به زبان فعالیتهای همان سازمان سادهسازی کند.
یک مشاور خوب ابتدا فرآیندهای واقعی سازمان را میبیند؛ یعنی بررسی میکند فروش، خرید، تولید، ارائه خدمت، پروژه، کنترل کیفیت، منابع انسانی، انبار، رسیدگی به شکایت و مدیریت چگونه کار میکنند. سپس مشخص میکند کدام الزامات استاندارد در هر فرآیند باید دیده شوند و چه مدارکی واقعاً لازم است. نتیجه این کار، یک سیستم سادهتر، قابل اجراتر و قابل دفاعتر در ممیزی است.
برای مثال، در یک شرکت کوچک خدماتی، ممکن است نیازی به دهها روش اجرایی سنگین نباشد. چند فرآیند روشن، چند فرم کاربردی، شاخصهای محدود اما مؤثر، یک روش ساده برای رسیدگی به شکایت و یک برنامه واقعی برای ممیزی داخلی میتواند بسیار بهتر از یک مجموعه مدارک پیچیده و غیرقابل استفاده باشد. در مقابل، یک شرکت تولیدی یا پیمانکاری بزرگ به کنترلهای دقیقتر، شواهد بیشتر، ماتریسهای کاملتر و سوابق منظمتری نیاز دارد.
مشاور همچنین باید به سازمان کمک کند از اجرای صوری فاصله بگیرد. یعنی به مدیران و کارکنان توضیح دهد هر بند استاندارد چه هدفی دارد، چه شواهدی برای ممیزی لازم است و این شواهد چگونه باید از کار واقعی سازمان استخراج شوند. وقتی کارکنان بفهمند ISO 9001 قرار نیست فقط بار اداری اضافه کند، همکاری آنها در اجرای سیستم بیشتر میشود.
مسیر پیشنهادی برای آمادهسازی سازمان جهت اخذ گواهینامه ISO 9001
برای آمادهسازی جهت اخذ گواهینامه ISO 9001، بهتر است سازمان از یک مسیر مرحلهای و واقعبینانه حرکت کند. اولین قدم، شناخت وضعیت موجود است. در این مرحله باید فرآیندهای فعلی، مدارک موجود، نقاط ضعف، شکایتهای مشتری، وضعیت کنترل کیفیت، آموزش کارکنان، نحوه خرید، کنترل عملیات و سوابق قبلی بررسی شوند. این کار کمک میکند مشخص شود سازمان از کجا باید شروع کند.
قدم بعدی، تعیین دامنه سیستم مدیریت کیفیت و شناسایی فرآیندهاست. سازمان باید بداند گواهینامه برای کدام فعالیتها، محصولات، خدمات، شعب یا پروژهها دریافت میشود. سپس فرآیندهای اصلی، پشتیبانی و مدیریتی مشخص میشوند و برای هر فرآیند، مسئول، ورودی، خروجی، شاخص و سوابق لازم تعریف میشود.
بعد از آن، باید الزامات کلیدی استاندارد روی فرآیندها پیاده شود. یعنی خطمشی کیفیت و اهداف کیفیت تعیین شوند، ریسکها و فرصتها شناسایی شوند، شایستگی کارکنان بررسی شود، مستندات لازم کنترل شوند، عملیات از دریافت نیاز مشتری تا تحویل تحت کنترل قرار گیرد و روش رسیدگی به عدم انطباقها و شکایتها مشخص شود.
در مرحله بعد، سازمان باید سیستم را اجرا کند و شواهد واقعی جمعآوری شود. صرف تهیه مدارک کافی نیست. باید حداقل چند نمونه واقعی از سفارش، خرید، کنترل کیفیت، آموزش، ارزیابی تأمینکننده، رضایت مشتری، عدم انطباق و اقدام اصلاحی وجود داشته باشد تا ممیز بتواند اجرای سیستم را بررسی کند.
پس از اجرای اولیه، ممیزی داخلی انجام میشود. ممیزی داخلی باید مثل یک تمرین جدی قبل از ممیزی صدور باشد. هدف آن پیدا کردن ضعفها قبل از حضور ممیز خارجی است. عدم انطباقهای داخلی باید ثبت شوند، علت آنها بررسی شود و اقدام اصلاحی مناسب برایشان تعریف شود.
بعد از ممیزی داخلی، جلسه بازنگری مدیریت برگزار میشود. در این جلسه، مدیریت ارشد باید نتایج اجرای سیستم، اهداف کیفیت، رضایت مشتری، شکایتها، ممیزی داخلی، عملکرد فرآیندها، ریسکها، منابع و فرصتهای بهبود را بررسی کند. خروجی جلسه باید تصمیمهای واقعی برای اصلاح و بهبود باشد.
در نهایت، وقتی مدارک، سوابق، آگاهی کارکنان، اجرای فرآیندها، ممیزی داخلی و بازنگری مدیریت به سطح قابل قبول رسید، سازمان میتواند وارد ممیزی صدور گواهینامه ISO 9001 شود. در این مرحله، آمادگی واقعی یعنی هر واحد بتواند با زبان خودش توضیح دهد چه کاری انجام میدهد، چه اثری بر کیفیت دارد، چه سوابقی نگه میدارد و اگر مشکلی رخ دهد چگونه آن را اصلاح میکند.
